Código de práctica para la administración de la seguridad de la información (1º parte).

Qué es la seguridad de la información?

La información es un recurso que, como el resto de los importantes activos comerciales,  tiene valor para una organización y por consiguiente debe ser debidamente protegida. La seguridad de la información protege ésta de una amplia gama de amenazas, a fin de garantizar la continuidad comercial, minimizar el daño al mismo y maximizar el retorno sobre las inversiones y las oportunidades.

La información puede existir en muchas formas. Puede estar impresa o escrita en papel, almacenada electrónicamente, transmitida por correo o utilizando medios electrónicos, presentada en imágenes, o expuesta en una conversación. Cualquiera sea la forma que adquiere la información, o los medios por los cuales se distribuye o almacena, siempre debe ser protegida en forma adecuada.

La seguridad de la información se define aquí como la preservación de las siguientes características:

Tipos de Sistemas de Información

Los sistemas de información se desarrollan con diversos propósitos, según las necesidades de la empresa. Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS, Transaction Processing Systems) funcionan al nivel operativo de una organización, los sistemas de automatización de la oficina (OAS, Office Automañon Systems) y los sistemas de trabajo del conocimiento (KWS, Knowledge Work Systems) apoyan el trabajo al nivel del conocimiento. Los sistemas de información gerencial (MIS, Management Information Systems) y los sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS, Decisión Support Systems) se encuentran entre los sistemas de alto nivel. Los sistemas expertos aplican el conocimiento de los encargados de la toma de decisiones para solucionar problemas estructurados específicos. Los sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS, Executive Support Systems) se encuentran en el nivel estratégico de la administración. Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones en grupo (GDSS, Group Decisión Support Systems) y los sistemas de trabajo corporativo apoyados por computadora (CSCWS, Computer-Supported Collaborative Work Systems), descritos de manera más general, auxilian la toma de decisiones semiestructuradas o no estructuradas a nivel de grupo.

Los TPS apoyan el nivel operativo, o más bajo, de la organización, mientras que los ESS, GDSS y CSCWS soportan el nivel estratégico, o más alto, apoyando la toma de decisiones semiestructuradas o las no estructuradas.

¿Que clase de CIO IT (Chief Information Officer) es usted?

Aunque se vea sorprendente, las suposiciones relacionadas con la gente en general -especialmente referente a sus actitudes, creencias y comportamientos relativos al trabajo-, afectan en gran medida el ambiente de trabajo.
Teniendo en cuenta los dos puntos y pensamientos siguientes, ¿cual de ellos representa mejor su manera de pensar?


1º Afirmación propuesta:


A las personas les desagrada trabajar por simple naturaleza y debido a eso lo evita siempre que sea posible. Tienen una ambición muy escasa y les gusta ser dirigidas. Por sobre todo buscan tener seguridad. Para lograr que la gente trabaje, es necesario utilizar la coerción, un estricto control y las amenazas de castigo. 


2º Afirmación propuesta:

Lo que el CIO debe hacer para el aprovechamiento de las TICs, con el objeto de impulsar las Estrategias de la Empresa

Como muchos bien sabemos el CIO (Chief Information Officer) de las empresas que cuentan con un área de Tecnologías de la Información de manera sólida y con una carga de Know How muy alto entre sus colaboradores, y además, que entre sus filas estén los servidores y servicios locales administrados por los propios colaboradores del área de TI; es la persona encargada y con responsabilidad sobre muchos aspectos donde el límite es la empresa en toda su extención. 


Entre estas cosas voy a resaltar dos, por ahora, pero que hablan, mas bien de manera general y no tanto de manera particular; respecto de esto último hablaremos mas adelante.


Entre estas dos cosas están, en primer lugar, la gran tarea de asegurar con "uñas y dientes" que la infraestructura de sistemas de la empresa esté funcionando según lo previsto con valores topes mínimos (Se requieren valores mínimos de un 98% de los servicios disponibles), en cuanto a disponibilidad de todos sus servicios los 365 días del año. En segundo lugar el CIO debe tener muy en claro que tiene entre sus manos (un trabajo en conjunto con sus colaboradores) el área de TI de una empresa, respecto de las cuales sabemos que en estos tiempos globalizados son muy dinámicas por lo que deberán ser muy maleables en consecuencia a los cambios del mercado.

Cómo sanar la artrosis organizacional

En esta ocasión nos detenemos en los síntomas y tratamientos de una de las patologías que se presenta con frecuencia en nuestros días: la Artrosis Organizacional.



Algunos rasgos médicos de la artrosis


Desde el punto de vista médico, la artrosis es la “enfermedad degenerativa articular caracterizada por la destrucción del cartílago que recubre las superficies óseas. El cartílago es un tejido que hace de amortiguador protegiendo los extremos de los huesos y que favorece el movimiento de la articulación. En la artrosis, la superficie del cartílago se rompe y desgasta causando que los huesos se muevan uno contra el otro, causando fricción, dolor, hinchazón y pérdida de movimiento en la articulación”.


No está claro si la artrosis es una única enfermedad o un conjunto de patologías con unas manifestaciones clínicas y radiológicas similares. Se puede clasificar en dos grupos: “primaria” (sin una causa definida) y “secundaria” (asociada a otras patologías como hemocromatosis, gota, diabetes mellitus, displasias óseas,...).
Existe un conjunto de factores ligados a su desarrollo: factores “sistémicos” (sexo, edad, herencia, osteoporosis...) y factores “locales” (obesidad, sobrecarga articular, inestabilidad articular, traumatismos repetidos...).


¿Cuáles suelen ser lo principales síntomas para identificar si una persona sufre artrosis?

El síntoma fundamental es el dolor que generalmente aumenta con el movimiento y mejora con el reposo. A medida que avanza la enfermedad, el dolor se hace continuo y permanece incluso en reposo. En ocasiones también hay rigidez articular agravada después del reposo e incapacidad funcional de la articulación afectada.

¿Puede una organización padecer artrosis?

Según Fernández Aguado las empresas también pueden padecer de artrosis. Desde un punto de vista organizacional podría definirse como: “Organizaciones con escasa capacidad para hacer frente a una nueva realidad que les ha tocado vivir (entorno, competidores, mercado...) y cuyo cambio se produce cada vez más rápido. En muchos casos tiene lugar cuando una organización considera que lo que ayer fue revolucionario tiene que seguir siéndolo hoy y olvida que lo que ayer era novedad, ahora es obsolescencia y mañana será probablemente mentira”.

De una manera simplificada podríamos asimilar esta escasa capacidad para hacer frente a nuevas realidades a la rigidez organizacional.


¿Cómo identificar si nuestra empresa puede estar sufriendo de rigidez organizacional o artrosis?

He aquí una serie de síntomas comunes a las organizaciones con esta dolencia:

• Falta de innovación: en productos, en tecnología, en ideas, en procesos... (“La empresa es innovación y marketing”, Peter F. Drucker).
• Escasa inversión en formación.
• Escasa inversión en I+D+i: plagio permanente.
• Escasa inversión en equipos: tecnologías “antiguas” a pesar de la existencia de nuevas versiones.
• Se castigan las equivocaciones: falta de gestión del error. Existe demasiada presión por acertar.
• Resultados decrecientes.

Si después de reflexionar unos instantes sobre el estado de su organización, de una manera adulta y crítica, usted identifica un buen número de síntomas similares es posible que su organización esté sufriendo de artrosis o rigidez organizacional.

Llegados a este diagnóstico lo más importante será identificar cuáles son las causas para actuar sobre ellas. Fernández Aguado identifica cerca de 20 posibles orígenes de esta enfermedad. Aquí sólo mencionamos las más comunes:

• Personal y directivos “conservadores” (incapacidad para tomar riesgos) e inseguros (incapacidad para tomar decisiones).
• Personal y directivos con escasa visión de futuro.
• Miedo al error y a las críticas: se castigan los fallos y, en consecuencia, que aniquilan la creatividad y la asunción de iniciativas por parte del equipo. Se necesita la aprobación constante de los demás.
• Excesiva burocracia: lentitud en las decisiones.
• Organigrama muy vertical.
• Escasa capacidad para delegar: falta de confianza en el equipo.
• Éxito “pasado” que supone la autocomplacencia del “presente”.
• Resistencia o miedo al cambio que dan lugar a inflexibilidad (“justo cuando me aprendí todas las respuestas me cambiaron las preguntas”).
• Falta de formación continuada: la ausencia de formación (inputs que supongan savia nueva) paraliza.

Si un empleado percibe que en su organización “las cosas se vienen haciendo así desde siempre”, “cuidado si te equivocas”, “aquí ya está todo inventado”, “los jefes son los únicos que siempre saben lo que hay que hacer”… probablemente concluya que lo único que ha de hacer es seguir la vía marcada y punto.

Tratamientos para la Artrosis Organizacional

Hay una condición necesaria, pero no suficiente que será previa a cualquier tratamiento. En el mundo sanitario podríamos hablar de la “voluntad del paciente por querer curarse”. A muchos nos han recomendado que para tratar cierta enfermedad tenemos que hacer un régimen o dejar de fumar o hacernos un chequeo periódicamente o realizar ejercicio…; pero un buen número de personas no nos ponemos a ello o lo dejamos pronto. Así no será fácil que, a pesar de los medicamentos, nos curemos.


En el mundo de la empresa puede suceder algo parecido. La organización, y especialmente el Comité de Dirección, debe ser consciente de la existencia de la patología y sobre todo de la necesidad de poner en marcha determinadas actuaciones para su tratamiento. Si los miembros del Comité no creen en ello y apoyan seriamente los posibles tratamientos será difícil, por no decir imposible, conseguir superar la patología identificada.


Quizás el tratamiento para sanar la artrosis en la empresa no reclame exactamente el mismo protocolo que el tratamiento de la artrosis como enfermedad, que suele tratarse con algún acto médico concreto (por ejemplo, con fisioterapia) o con un medicamento (en este caso únicamente para aliviar el dolor). Probablemente en el mundo de la empresa será necesario combinar varios tratamientos/actuaciones ya que el origen de la enfermedad será plural, no habrá una única causa que ocasione la enfermedad, sino que su principio estará identificado en distintos focos.


A continuación vamos a identificar algunos de las actuaciones que pueden ayudar a los directivos de las organizaciones a curar la artrosis organizacional en su empresa.


• Diseño de un modelo de dirección que favorezca una cultura de compromiso. Una de las principales causas, por no decir la primera, de insatisfacción de los trabajadores es el tipo de relación con el jefe directo. Cualquier persona que en la organización dirija personas será clave tanto a la hora de generar una posible artrosis como a la hora de sanarla. Hay que integrar los objetivos de las personas con los objetivos de la empresa. Una de las vacunas consistirá en implantar en la organización un modelo directivo (a través de manuales, definición de comportamientos, entrenamiento,…) que favorezca el mutuo compromiso de la empresa con el trabajador y del trabajador con la empresa (“no son los empleados los que deben acercarse a los jefes, son los jefes los que deben acercarse a los empleados”).

• Creación de un clima de confianza que anime la asunción de riesgos y toma de decisiones. Saber que la única manera de mejorar es el “learning by doing; no mistakes, no experience, no experience, no wisdom”. Para implementar esta filosofía pueden crearse “equipos de mejora”, formados por profesionales de distintas áreas o departamentos, con cierta libertad para proponer cambios, con un reconocimiento explícito de su valor por parte de la dirección de la organización…

• Mayor inversión en formación. Al ser en este caso una herramienta estratégica al servicio del cambio y la evolución. La interacción entre los distintos agentes implicados en la formación (los “destinatarios”, los “diseñadores”, los “impartidotes”, las áreas afectadas…) generará las críticas constructivas sobre las formas actuales de hacer y las mejoras posibles a introducir (“gestión del conocimiento”).

• Mayor inversión en I+D+i: Generar culturas innovadoras. Potenciación de las áreas o departamentos que tienen mayor contacto con el exterior (el mercado en general, los competidores, los proveedores, los clientes finales, las instituciones…). Implantación de una filosofía de “benchmarking”, de estudios de mercado sistemático, de actualización del portafolio de productos y servicios…


Finalmente vamos a subrayar algunas actuaciones (vitaminas) aisladas, que sin poder ser consideradas per se como un tratamiento, ayudan a poner en marcha el proceso de recuperación, a introducir el “germen” de la innovación:

• Jornadas de convivencia que den lugar a un clima más informal, cercano y distendido a las relaciones (outdoor training y team building), crear “concursos de ideas”, “trasladar” una función específica del jefe a alguien del equipo (es una manera de comenzar a delegar), fomentar la incorporación de nuevos profesionales provenientes del “exterior”...


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Balanced Scorecard o Tablero de Comandos

Resúmen gráfico de lo que entendemos por un Tablero de Comandos o también llamado Balanced Scorecard:

RECOMENDACIONES PARA LA SELECCIÓN DEL MEJOR

SOFTWARE PARA SU BALANCED SCORECARD:

• Evalué aspectos funcionales (conceptuales) y técnicos del software.

• Utilice listas de verificación (checklist), complemente con preguntas abiertas y entrevistas con el proveedor del software.

• Revise evaluaciones externas (publicaciones revistas)

• Compruebe las referencias de los clientes

• Conozca y evalué la competencia

• Pregunte por futuras aplicaciones del software

• Tenga en cuenta la integración con otras aplicaciones de su empresa y/o demás herramientas de apoyo a la toma de decisiones.

• Investigue antecedentes de la forma como se desarrollo el software. (Viene directamente de los creadores del concepto o es una interpretación de un tercero)

REQUERIMIENTOS O ASPECTOS A EVALUAR EN UN

SOFTWARE PARA SU BALANCED SCORECARD:

A) REQUERIMIENTOS FUNCIONALES (CONCEPTUALES):

• Objetos conceptuales de la metodología

• Proceso de gestión

• Aprendizaje y feedback estratégico

B) REQUERIMIENTOS TÉCNICOS:

• Facilidad de uso

• Capacidad de análisis cuantitativo y cualitativo

• Administración

• Despliegue corporativo

• Funcionalidad, Fiabilidad, Eficiencia, Portabilidad,

• Facilidad de mantenimiento.

Sistemas de Inteligencia del Negocio:

“Describe la capacidad de una empresa para acceder y explorar información, y analizarla
para desarrollar conocimiento y entendimiento, que llevan a una toma de decisiones mejor y más informada”. (Gartner Group) “Conceptos y técnicas que facilitan el acceso y análisis de información para toma de decisiones de gestión estratégica y operativa de los negocios”.

Sistemas de Soporte de Decisiones:

“Sistema que permite la consulta y análisis multidimensional de información de gestión por parte de los usuarios. Permite que el usuario arme sus consultas y en algunos casos simule situaciones”

Aplicaciones Análiticas:

“Sistemas basados en herramientas de presentación gráfica que permite analizar la información de gestión vinculada a algún tema. Por ejemplo; Análisis de ventas, de mercadeo, financiero, etc. Las más sofisticadas incorporan módulos de data mining y forecasting.”

Reporting Corporativo:

“Sistema orientado a la producción de informes de gestión, generalmente con orientación económica- financiera, periodicidad acorde con las presentaciones a la dirección y a entes externos”

CRM - Customer Relation Management:

“Es una estrategia de negocios diseñada para optimizar rentabilidad, e ingresos, a través de la satisfacción del cliente” (Gartner Group)

Presupuestación:

“Herramientas que permiten armar el modelo de presupuestación y administrar el proceso de presupuestación de la empresa”

Fuente: http://www.gerens.org/

Uno de los vastos combustibles para la innovación constante en las TICS: La Gestión del Conocimiento en las Organizaciones.

La Gestión del Conocimiento en las Organizaciones.

Entre los múltiples planteamientos que ha hecho Drucker [39] respecto al tema del conocimiento en las organizaciones, se destaca su opinión acerca de que el conocimiento es hoy el único recurso significativo porque los tradicionales factores de producción - suelo (recursos naturales), trabajo y capital – aunque no han desaparecido se han convertido en secundarios. Pueden obtenerse fácilmente siempre que haya conocimiento.

Según el autor el conocimiento ha pasado de una situación referida al desarrollo intelectual de la persona a otra como factor de producción, tomando como base su utilidad. Aplicar conocimiento a lo que se sabe de productividad; pero hacerlo en tareas nuevas o diferentes es innovación.

Lozano [40], por su parte, sostiene que el entorno actual del mundo empresarial se encuentra en un constante proceso de cambio, promovido en muchos casos por la tecnología, así como por la asunción del concepto de globalización del mercado, lo que obliga a considerar otros elementos dentro del ámbito de las organizaciones, de carácter intangible tal como el conocimiento que posee su personal. Es este conocimiento el que va a permitir crear nuevos productos y servicios y, por tanto, crear cada vez más valor para la organización.

Nonaka [41] afirma que el conocimiento, en el ámbito organizacional, es la creencia justificada de ciertas técnicas adquiridas empíricamente y sostiene que la creación del conocimiento organizacional debe entenderse como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas, lo cual constituye la clave de la innovación en las empresas.

Por lo tanto, la innovación y el conocimiento que hace posible esa innovación, aunque no se incluyen en la contabilidad clásica de las organizaciones, se han convertido en importantes fuentes de ventajas competitivas. Ante esa realidad, la importancia del conocimiento se acrecienta y en la actualidad se plantea el surgimiento de un nuevo tipo de organización: la basada en el conocimiento.

La organización basada en el conocimiento se considera “una suprared de recursos de conocimiento compuesta por una red de recursos humanos, la red de recursos de información y la red de recursos informáticos y telemáticos”.


Las organizaciones basadas en el conocimiento se caracterizan por generar, procesar y gestionar la información para transformarla en conocimiento. Entre sus objetivos deben

encontrarse el desarrollo profesional y personal de sus miembros, la aplicación del máximo potencial de los profesionales y la continua innovación y mejora de productos y servicios. En pocas palabras es una organización que depende del conocimiento de sus empleados.

En opinión de Berenguer [43] estas organizaciones deben resumir las siguientes características:

· Considerar el tiempo como factor crítico.

· Tener claro que la tecnología no vuelve a una empresa más competitiva.

· Darse cuenta de que sólo el mercado decide el éxito de n producto, independientemente de su calidad.

· Tener una cultura organizacional basada en compartir conocimientos y valorar los resultados a medio y a largo plazo.

· Respetar las aportaciones individuales de cada persona. Si no se valora al que realiza una contribución, acabará por irse a la competencia, y con él, su conocimiento.


Todo lo que conlleva a que las organizaciones deben producir nuevos conocimientos mediante la experiencia, las aptitudes y actitudes en el desarrollo de una cultura organizacional, es decir, deben crear un ambiente de conocimiento en el que converjan la calidad de los recursos humanos, la capacidad de gestionar la información y la habilidad del modelo organizativo para implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados.

La organización debe involucrarse completa en el proceso de la creación del conocimiento; pero la responsabilidad en la generación de políticas, estrategias y tácticas es función de la alta gerencia.

En este contexto, el conocimiento depende, entre otros factores, de la eficaz gestión de la información, aunque las tecnologías de la información que inciden sobre ésta no son

suficientes para alcanzar el conocimiento. La tecnología es una herramienta necesaria; pero no ocupa el primer lugar.

Consecuentemente, muchos autores afirman que existen dos soportes básicos del conocimiento: los recursos humanos que intervienen en los procesos de producción o de soporte organizacional (formación, capacidades, cualidades personales, entre otros.); y la información manejada en dichos procesos que capacita a estas personas, incrementa su formación o habilidades para el desarrollo de sus tareas [44]. Además de elevar los resultados de la organización si se maneja bien.


· Taxonomía del conocimiento.


Existen diferentes clasificaciones del conocimiento que responden a distintas variables como el propósito y el origen.

Polanyi [45] apunta la existencia de dos dimensiones del conocimiento: conocimiento tácito y conocimiento explícito.

Las nuevas experiencias son siempre asimiladas por medio de conceptos que el individuo ya posee y que, de algún modo, recibió o heredó de otros usuarios del lenguaje. Toda comunicación se basa en una medida significativa en conocimientos que no pueden expresarse, como tampoco puede expresarse nuestro conocimiento de los procesos mentales. Estos conceptos son tácitos; en consecuencia, todo nuestro conocimiento se basa en una dimensión tácita.

El conocimiento tácito es aquel que se encuentra en la mente de las personas; es el producto de la experiencia, la sabiduría, la creatividad, y resulta difícil expresar o formalizar. Es entonces aquel conocimiento que la persona tiene incorporado sin tenerlo permanentemente accesible a la conciencia, pero del cual el individuo hace uso cuando las circunstancias lo requieren y que es utilizado como instrumento para manipular el fenómeno que se está analizando.

El conocimiento tácito es altamente personal y difícilmente transferible o comunicable. El conocimiento tácito define el contexto que permite que una percepción focalizada sea posible y que resulte comprensible y fructífera. Su transmisión, de ser posible, requiere de actividades conjuntas y compartidas. En un influyente estudio sobre la construcción del láser TEA H. Collins sostenía que “The major point is that the transmission of skills is not done through the medium of written words”. Esa y otras experiencias han llevado a los estudiosos de la sociología del conocimiento científico y tecnológico a sostener que “the diffusion of knowledge could not be reduced to the mere transmission of information”.

Como contraposición al concepto de conocimiento tácito aparece el de conocimiento explícito. Este último es el conocimiento objetivo y racional que puede ser expresado en palabras, oraciones, números o fórmulas, en general independiente de contexto alguno. También se lo suele identificar como conocimiento codificado ya que puede ser expresado fácilmente de modo formal y ser transmitido a otros de modo igualmente sencillo.

Cualquier tipo de conocimiento puede ser convertido, hasta cierto punto, mediante procesos de transferencia[3].

El conocimiento explícito es aquel que resulta fácil de transmitir mediante el lenguaje formal y puede ser soportado en libros, escritos, audiovisuales, etc. El propio Kanti [47] propone los siguientes modelos relacionados con el conocimiento explícito.

Sobre la base del stock de conocimiento tácito y explícito que los individuos poseen pueden generar un nuevo y mayor stock de conocimiento tácito por la interacción de dos factores[4]. En primer lugar, actúa un factor cognoscitivo que se funda en los “modelos mentales” que los seres humanos se forman continuamente respecto del mundo y que por medio de esquemas, paradigmas y puntos de vista les permite crear y modificar, en su mente, analogías y diferenciaciones. En segundo lugar, está presente un factor técnico referido al know-how concreto y a las reglas de decisión aplicables a situaciones y contextos específicos[5].

La diferenciación entre diferentes tipos de conocimiento se ha trasladado a las formas en que el conocimiento es generado. Así se han presentado diferentes modelos de producción de conocimiento. Por un lado está el “modelo algorítmico” de acuerdo con el cual la actividad científica produce y transmite cierto género privilegiado de enunciados proposicionales, independientes de toda connotación particular proveniente de los contextos sociales en que fueron generados y en los que adquirieron significado. Tales enunciados constituyen las bases reconocidas de conocimientos respecto del mundo físico. El modelo alternativo reconoce que el conocimiento se produce en un medio social y cultural que lo condiciona y, en tal sentido, debe asignarse mucha importancia al conocimiento tácito para una adecuada comprensión de la actividad científica.

Esta discusión llegó también al campo de la economía a partir de las obras de Richard Nelson y Sidney Winter[6]. Dichos autores acudieron al concepto de Polanyi de conocimiento tácito al señalar que “the knowldege that underlies skillful performance is in large measure tacit knowledge in the sense that the performer is not fully aware of the details of the performance and finds it difficult or impossible to articulate a full account of those details”.

Nelson y Winter consideraron que las situaciones relacionadas con el conocimiento tácito no tenían un carácter absoluto sino que eran contextuales.

Señalaban que la condición de tácito no implicaba ser “inarticulado” aunque la inarticulabilidad de cierto tipo de conocimiento general implicaba, por cierto, que se trataba de conocimiento tácito. En consecuencia, ciertos tipos de conocimientos podrían ser tácitos en determinadas ocasiones y explícitos en otras[7].

En importantes trabajos anteriores de Richard Nelson y de Kenneth Arrow el conocimiento científico y tecnológico había sido siempre considerado como “información”, de modo que poseía las características y propiedades de los bienes públicos. Por lo tanto, no podía ser

producido y distribuido en forma óptima a través del mecanismo de los mercados competitivos. Con estos argumentos se fundamentaba la necesidad de conceder subsidios a la ciencia y a la investigación. Pero si el conocimiento es tácito, y por lo tanto no codificado, ya no tiene las propiedades del bien público y el argumento del fallo del mercado no se sostiene.

Según algunos autores, la conversión de conocimiento tácito a explícito, es lo que permite hablar de la Gestión del Conocimiento. Significa que si el conocimiento no se formaliza, es decir, si no se convierte en información, resulta imposible planificarlo, organizarlo, dirigirlo y controlarlo.

La gestión del conocimiento en su propósito de difundir constantemente conocimiento, debe desarrollar la explotación de productos/servicios de información especializada con alto valor agregado para desarrollar nuevos y diferentes procesos, y productos dentro de las organizaciones.

· De los datos al conocimiento organizacional.

Por tratarse de un campo de estudio recientemente incorporado a las Ciencias de la Administración, los conceptos asociados y la terminología relacionada todavía se encuentran en fase de desacuerdo por parte de los investigadores y expertos, lo que justifica no sólo la necesidad de explicar los nuevos conceptos – o viejos con nuevo significado – sino también identificar una pauta de nomenclatura para ser utilizada a lo largo del capítulo.

Sanguino [47], en sus investigaciones realizó una revisión de los principales autores en dichas materias compilando varias acepciones de la palabra, las definiciones más significativas para estos términos fueron:


DATO: “Elemento o cantidad conocida que sirve de base para la resolución de un problema”. “Principio en el que se asienta una discusión”. “Elemento o base para la formulación de un juicio”. “Lo que se presenta a la conciencia como inmediato, no construido o no elaborado”.

“Elemento de información o representación de hechos o de instrucciones, en forma apropiada para el almacenamiento, procesamiento o transmisión por medios automáticos”.


INFORMACION: “Acto o efecto de informar (se), informe”. “Datos acerca de alguien o de algo”. “Comunicación o noticia traída al conocimiento de una persona o del público”. “Instrucción, dirección”. “Conocimiento amplio y bien fundamentado, resultante del análisis y combinación de varios informes”. “Según la teoría de la información, medida de reducción de la incerteza, sobre un determinado estado de cosas, por intermedio de un mensaje (en este sentido, información no debe ser confundida con significado y presentarse como función directa del grado de originalidad, imprevisibilidad y valor sorpresa del mensaje, siendo cuantificada en bits de información)”.


CONOCIMIENTO: “Acto o efecto de conocer”. “Idea, noción”. “Noticia, ciencia”. “Práctica de vida, experiencia”. “Discernimiento, criterio, apreciación”. “Conciencia de sí mismo, acuerdo”. “En el sentido más amplio, atributo general que tienen los seres vivos de regir activamente el mundo circundante, en la medida de su organización biológica y en el sentido de su supervivencia”.

De forma sintética una primera aproximación podría ser la siguiente: los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en agentes (personas, organizaciones,...), mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos conceptos.


Hay que reconocer que, lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos (información). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos; pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las mismas tendencias para la acción, ni para estados idénticos de conocimiento. Sólo podemos conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro. Esto es así, porque el conocimiento es información puesta dentro de un contexto (experiencia).

En definitiva, los datos una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización se convierte en Capital Intelectual. [48]

Páez Urdaneta, por su parte, para su definición acude a la llamada pirámide informacional que está formada por cuatro niveles, la que se muestra a continuación:



--INTELIGENCIA--

------CONOCIMIENTO------

---------INFORMACIÓN---------

--------------------DATOS--------------------


Cantidad

.

La representación de estos cuatro conceptos en la pirámide implica una jerarquización definida por las variables calidad vs. cantidad. Este autor propone el concepto de información como materia asociada a la definición de datos.

Datos: Registros iconónicos, simbólicos (fonémicos o numéricos) o sígnicos (lingüísticos, lógicos o matemáticos) por medio de los cuales se representan hechos, conceptos o instrucciones.

Por el contrario, otros autores, expresan que los datos en sí, carecen de significado y no tienen uso.

Igualmente, cuando Páez Urdaneta habla de información se refiere a su propuesta de información como significado.

Información: Datos o materia informacional relacionada o estructurada de manera actual o potencialmente significativa.

Debons sostiene que: “.... información es el proceso pragmático de interacción con el mundo ambiental que la rodea. Es el resultado de estar consciente, de estar vivo”.

Al enunciar, Páez Urdaneta el concepto de conocimiento lo asocia a la información como comprensión.

Conocimiento: Estructuras informacionales que, al internalizarse, se integran a sistemas de relacionamiento simbólico de más alto nivel y permanencia.

En el caso de inteligencia habla de información como oportunidad.

Inteligencia: Estructuras de conocimiento que siendo contextualmente relevantes, permiten la intervención ventajosa de la realidad.

A su vez, Davenport y Prusack (1998) definen datos como “un conjunto de hechos distintos y objetivos, relativos a eventos”. Resaltan además que “en un contexto organizacional, los datos son utilitariamente descritos como registros estructurados de transacciones”. Los datos apenas registran el hecho, sin proveer ningún juicio de valor o interpretación.

Lo que diferencia a los datos de la información es la dinámica, que entra en las organizaciones, formal o informalmente y es susceptible de variadas interpretaciones. El significado de la información depende de la utilidad que esta incorpore y de la percepción y la necesidad de quien la reciba.

Llegando a la dificultad conceptual de abordar nuevos tópicos sobre gestión del conocimiento, Spender (2001), cree que parte de la referida dificultad responde a que el conocimiento es “un término fluido y difícil de ser definido”. Indica también que el conocimiento posee características que son convencionales y otras no convencionales como “la extensión y contextualización que lo transforman en un bien público, además de las características que le permiten ser comprado y vendido, pudiendo así, ser un bien privado”.

Sveiby (1998)[8] al responder a la pregunta “¿Qué es conocimiento?” afirma que no existe consenso, ni aceptación de modo general, de ninguna definición de la palabra.

Refuerza también los variados significados que la palabra conocimiento tiene en diferentes lenguas y que la definición dependería del contexto donde se aplicara. Afirma que el conocimiento debería tener cuatro características:

· Es tácito: porque los conceptos cambian o se adaptan a la luz de las experiencias de los individuos.

· Es orientado a la acción: porque posee la cualidad dinámica de generar nuevos conocimientos y superar los antiguos.

· Está sustentado por reglas: porque la creación de patrones en el cerebro, con el paso del tiempo, permiten actuar con rapidez y eficacia, de forma automática, en situaciones inconcebibles.

· Está en constante cambio: porque el conocimiento puede ser distribuido, criticado y aumentado.

El Programa General de la UNESCO define a la información como la forma tangible de comunicar conocimiento, coincidiendo ambos términos, por primera vez, en una definición de alcance internacional.

Al respecto se puede afirmar que existe una estrecha relación entre información y conocimiento, incluso durante mucho tiempo se han concebido como sinónimos. Jesse Shera contribuyó a la distinción entre ellos afirmando que informar es un proceso, una actividad, y conocer es un estado mental, de tal forma que el conocimiento es el estado de conocer. ... “El conocimiento es todo lo que un ser ha aprendido o asimilado – valores, hechos o información – y organizado de acuerdo a aquellos conceptos, imágenes o relaciones que ha podido dominar...”. [49]

La información posee una naturaleza física, objetiva y tangible; el conocimiento es subjetivo y no manipulable físicamente, es una abstracción mental. La información es la forma tangible del conocimiento, es producto y base de la producción del conocimiento.

En resumen, la información es la materia prima y el conocimiento es el recurso mental mediante el cual se agrega valor. El aumento de valor de los productos y servicios debe efectuarse a partir de un conocimiento expresado como información que incide en los diferentes resultados a saber como reducción de plazos, mayor precisión, etc.


· Valor Agregado.


Uno de los enfoques más interesantes, en torno a estos aspectos, se relaciona con el modelo de agregación de valor formulado por el destacado especialista norteamericano Robert S. Taylor en múltiples artículos y en una obra que constituye obligada consulta para cualquier especialista[9]. [50]

El postulado fundamental del enfoque de agregación de valor de Taylor, se fundamenta en la transferencia de información como respuesta intensiva a un proceso humano, tanto en las actividades formalizadas a las que llamamos sistemas, como en el uso y usos de la información que son salidas de estos sistemas. El enfoque vital del modelo de Taylor, se destaca por la concepción de estar conducido por el usuario.

El concepto de valor añadido se establece a partir del conjunto de procesos que tienen esa característica (de agregarle valor) a un producto o servicio, como se observa en las siguientes figuras que ilustran este concepto de valor agregado, en los distintos niveles de la pirámide informacional:

· Los datos pueden, mediante procesos organizacionales, ser agrupados, clasificados, formateados, etc. Cada uno de estos procesos le va agregando valor y los convierten en información.

· La información, mediante procesos de análisis como: separación, evaluación, validación, comparación, entre otros, que le agregan valor la convierten en conocimiento informativo.

· El conocimiento informativo, modificado mediante procesos evaluativos que agregan valor como: opciones, ventajas y desventajas, pasa a constituir conocimiento productivo, denominado por Páez Urdnaneta, como inteligencia.

· El conocimiento productivo, debido a procesos decisionales de agregación de valor, como el planteamiento de metas, el compromiso, la negociación o selección se transforma en un principio que conduce a la acción.

Estos procesos de agregación de valor llevan a la superación del nivel informacional de un individuo, lo que equivale a decir, que en la medida que se sube de nivel en la pirámide se obtiene información de mayor valor en términos de análisis de contenidos.

El conocimiento como recurso estratégico.

Los conceptos claves que se han derivado de las tres palabras protagonistas de la sociedad del conocimiento son: Aprendizaje Organizativo, Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento.

· El Aprendizaje Organizativo.

La mayoría de los activos intangibles suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde podemos enlazar la teoría de recursos y capacidades con el aprendizaje organizativo. A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.

El aprendizaje organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o de intangibles. El aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y las organizaciones puedan ser más inteligentes, memorizando y transformando información en conocimiento. Podemos asociar a este enfoque los conceptos de “organizaciones inteligentes”, “organizaciones que aprenden”(learning organizations). [51]

Este enfoque permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada. [52]


En la organización, la gestión del conocimiento:

Se utiliza para el logro de la interacción de conocimiento producto a que la utilización de los mapas ayuda los grupos de desarrollo de productos y servicios a manipular centenares de ideas en breve tiempo, reagrupándolas en un pequeño número de direcciones conceptuales y a lanzar iniciativas de nuevos productos y servicios.

Este instrumento de pensamiento y comunicación tiene capacidad:

· De ahorrar enormes cantidades de tiempo.

· De involucrar un nivel más profundo de intelecto más velozmente.

· De unificar y compactar los grupos hacia la solución delos problemas.

· De conducir a la verdadera autoridad intelectual, tan fugaz (como bien saben todos los trabajadores del talento).
Como resultado de la actividad cognitiva con los mapas conceptuales, los empleados se encuentran:
· Involucrados por su comprensión y actitud en las iniciativas de cambio estratégico y de actividad de la empresa.

· En condiciones de reexaminar y comprender los datos e información que se encuentran en la base de la necesidad de cambio.

· Obligados a tratar de comprender y colaborar con los otros miembros del grupo en crear nuevo conocimiento acerca de los clientes, de la concurrencia, y sobre cualquier cambio que sea necesario para alcanzar el éxito
· En condiciones de desarrollar conclusiones que sean importantes para la empresa. Estas conclusiones las comparten todos en la organización, desde el presidente al empleado de primera fila.
· En condiciones de determinar el propio rol en el funcionigrama de la empresa y de individuar inmediatamente qué es necesario hacer para alcanzar el triunfo para ellos mismos y para la empresa.

Ejemplos de la utilización de Knowledge Manager.

Un método muy simple es hacer escribir los conceptos de seguido, aquellos que se considera los más importantes. Cuando alguien sugiere una idea a incluir en el mapa, ésta toma cuerpo, no cae o se disuelve como en una discusión de mesa, ni siquiera termina por ser relativamente confundida entre otras propuestas. En su lugar, cada concepto o idea encuentra su lugar en el mapa. Todos los participantes construyen un mapa que refleja su comprensión colectiva del problema que se enfrenta.

La construcción de un mapa en general ayuda el equipo a adquirir una mayor comprensión e identificación del problema. Los elementos se exponen en modo reticular o jerárquico, que despierta la atención al conocimiento conceptual, no al conocimiento específico.

Es posible también llegar a descubrir que los elementos, o las posibles soluciones, son más de cuantos cada participante pensara. Como resultado, la creación del mapa obliga al grupo a asumir un modo de elaboración paralela que permite una reducción significativa del tiempo de investigación.

Una vez creados los conceptos y establecidas las relaciones necesarias, el grupo puede crear nuevos dominios de conocimiento, también relevantes al problema. El conocimiento puede ser añadido, conectado y descritos los detalles para los conceptos importantes. El mapa pudiera inclusive ser ya muy grande. Al final pudiera ser necesario un "administrador" que se ocupe del mantenimiento para mejorar la legibilidad del mapa. Es posible tener centenares de conceptos en el mapa, interconectados.

Otros equipos pueden agregar sus mapas para integrar las distintas áreas y someter a todos una visión general de cómo está organizado el conocimiento. En las organizaciones con sedes distribuidas en el territorio, es posible hacerlo electrónicamente, con el mapa ya desarrollado e verlo simultáneamente en diversas localidades. En lugar de simplemente oír palabras, o ver "cabezas parlantes" en una videoconferencia, el conocimiento compartido de los mapas conceptuales permite el desarrollo de modelos cognitivos que generan comprensión inmediata, a los cuales podemos referirnos después, cuando hace falta.

Importancia de la Intranet. Confección de una página Web.

Una de las herramientas innovadoras en este contexto es lo que se conoce como Intranet, red de comunicación dentro de una organización. Mediante ella, se pueden intercomunicar todos los miembros de la organización para lograr un mejor desempeño de sus funciones y procesos.

Las principales ventajas que se obtienen al utilizar la Intranet son: facilidad para compartir archivos, utilización del correo electrónico, otros medios de comunicación y la obtención de un mejor servicio de impresión. Inclusive, si la organización cuenta con conexión a Internet se amplían las posibilidades, pues puede estar en contacto con otras localidades remotas en el resto del país o del mundo. La utilización de la Intranet es muy importante y en estos tiempos puede ser la diferencia

Antes de plantearse el desarrollo de una Intranet, tanto para una gran empresa o para un pequeño grupo de trabajo, nunca debe tratarse como una plataforma de trabajo sino como una herramienta para éste.

Por todos es conocido que las Intranets aportan un valor sin precedentes a la distribución de la información, la automatización de los grupos de trabajo y el acceso a la información corporativa. Luego, es importante aprovechar la experiencia intelectual individual de todos los miembros de la organización y tenerla disponible para su utilización global. Los usuarios pueden crear y manejar sus propios contenidos.


· Evidencias históricas demuestran desde la antigüedad que el conocimiento se ha edificado en la praxis diaria del individuo, respondiendo a sus necesidades, intereses y actitudes según el contexto histórico, económico, social en el cual se desarrolle. La evolución epistemológica del conocimiento ante un universo tecnológico abre paso, en la sociedad de nuestros tiempos, a un nuevo enfoque en el que el conocimiento adquiere valor estratégico: la sociedad del conocimiento.

· Las teorías de la gerencia han evolucionado de un enfoque mecanicista y estático a un enfoque dinámico en constante interacción con el medio, el cual el hombre modifica a través de su espectro de saberes. Por tanto, el recurso humano se ha convertido en la principal fuente de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, facilita la toma de decisiones en las organizaciones dado el paradigma actual del saber, la inteligencia y el talento.

· El surgimiento de un nuevo enfoque organizacional: la gestión del conocimiento, es una propuesta con más alcance que la gestión de la información; aunque esta última sigue siendo un elemento imprescindible dentro de las organizaciones, la gestión del conocimiento propicia la creación de un entorno que facilite la conversión de información en conocimiento y de este conocimiento en nueva información, es decir, propicia el desarrollo de una cultura organizacional.

· La implementación y uso de herramientas y técnicas en función de actualizar la gestión del conocimiento en las organizaciones de este nuevo milenio impone nuevos retos, porque constituyen la única forma de que estas logren adaptación y competitividad.


Fuente: Anónimo - Iglesia Católica

Resúmen de mi sistema en relación al Control de Gestión

El sistema genera registros completos de los datos de Clientes, Proveedores, Obras Sociales, Artículos, Vendedores, Rubros, Cajas, Valores del IVA, Empleados, etc. A esto se le suman datos de Empresas, Localidades, Bancos con los que trabaja, sus Cajas de ahorro, sus Cuentas Corrientes, sus Plazos fijos, también registrará los Tipos de Cambios entre monedas de distintos países, además de registrar Cheques, Prestamos, como así también registrar sus transacciones bancarias como Depósitos y Extracciones, etc.

Con los datos registrados, detallados en el párrafo anterior, podrá confeccionar Facturas, Notas de Débito, Notas de Crédito, Recibos, Remitos y Presupuestos, con la posibilidad de facturar estos dos últimos comprobantes. Además tiene la posibilidad de cargar las Facturas de Compras a sus Proveedores.








Como resultado de la confección de los comprobantes detallados en el párrafo anterior, se generan automáticamente, un gran úmero de actualizaciones a partir de los datos de dichos comprobantes. Las transacciones así actualizadas conformarán un conjunto de oportunidades para que Ud. pueda llevar un seguimiento detallado y en tiempo real de los movimientos de, por ejemplo, Clientes, Proveedores, Obras Sociales, Artículos, Vendedores, Bancos, etc., etc.


Dichos movimientos están contenidos en los siguientes Listados y Estadísticas:

• Clientes:

-Resúmenes de cuenta, saldos, deudores varios, libro de IVA ventas, diario de movimientos, listado de cuotas, además de listados ordenados por: obra social, rubros, código, localidad, denominación, e-mail, etc.

• Proveedores:

-Resúmenes de cuenta, listado de deudas, saldos, libro de IVA compras, además de listados ordenados por: código, denominación, rubro, titular, localidad, e-mail, etc.

• Obras Sociales:

-Resúmenes de cuenta, listado de deudas, saldos, además de listados ordenados por: código, denominación, rubro, sigla, e-mail, etc.

• Empleados:

-Listados ordenados por: nº de legajo, apellido, nº de documento, cargo jerárquico, categoría, sindicato, obra social, seguro de vida, nº de cuenta bancaria, antigüedad, sueldo básico, sueldo neto, fecha de alta, fecha de baja, etc.

• Bancos:

-Listados ordenados por: denominación, cajas de ahorro, cuentas corrientes, plazos fijos, tipos de cambios, cheques, depósitos, extracciones, préstamos, además de los movimientos de cuentas corrientes, cajas de ahorro y plazos fijos en pesos o en dólares.

• Stock:

-Listados de artículos, rubros, existencias, faltantes de stock, faltantes de stock por proveedor, listado de movimientos de artículos, listado de artículos por distribución geográfica, además de la generación inteligente del pedido de artículos, etc.

• Cajas:

-Listado de los movimientos de caja por denominación, saldos de caja, etc.

• Tarjetas de crédito:

-Listado de saldos por cliente y por proveedor y listado de movimientos por cliente y por proveedor, etc.

• Listado de cobranzas: Listado de los recibos generados
  
• Listado de Notas de Débito: Listado de las notas de débito
  
• Listado de Notas de Crédito: Listado de las notas de crédito
  
• Información sobre Ventas y Compras:

-Ranking acumulado de ventas por artículos, por clientes, por vendedor y por rubros
-Seguimiento diario, mensual y anual de ventas por artículo
-Ventas por clientes
-Ranking de clientes por rubros y por artículo
-Ventas por clientes comparativa con período anterior
-Ventas por cliente y por artículo
-Ventas por artículos comparativa con período anterior
-Ventas por artículos
-Ventas por vendedores
-Comparación de ventas por vendedor con período anterior
-Comisiones ganadas por vendedor
-Ranking acumulado de compras a proveedores y de artículos

• Estadísticas:

-Promedio facturado a clientes
-Promedio facturado por vendedor
-Porcentaje de ventas a clientes
-Artículos con mayor porcentaje de ventas
-Venta media por artículos
-Promedio de compras a proveedores
-Cantidad diaria de clientes facturados
-Cantidad diaria de clientes con recibos, notas de débito o notas de crédito
-Proyección de la facturación por año, mes, o día

Control de Gestión: mis opiniones respecto del libro ORDENAR - (Primera lectura)

Estas opiniones son mis primeras impresiones sobre el libro luego de una lectura rápida mas que comprensiva, como primer paso al estudio del mismo:

¿Cómo mejorar el diseño de informes para el análisis y el control de gestión?

• Estoy muy de acuerdo respecto de las palabras del autor ya que una justa y precisa manera de emitir u obtener informes es clave para la toma de desiciones. Es decir que la calidad al momento del control de gestión, respecto de los informes, en cuanto a su estructura y a su facilidad de interpretación como a su simplicidad es muy importante a la hora de la toma de desiciones

¿Cómo lograr un mayor aprovechamiento de las actuales bases de datos?

• Si el autor se refiere a las actuales bases de datos de la manera en que debemos pensar el análisis del control de gestión como un reciclado de bases de datos viejas en conjunto con las bases de datos de nuevos sistemas, donde todos los datos son absorbidos por este nuevo sistema obteniendo una visión mas integradora e histórica y a su vez combinando estos datos históricos y nuevos dentro de un sistema de gestión de bases de datos actual con todas las capacidades como procedimientos almacenados, relaciones, orientadas a objetos, la flexibilidad del SQL respecto del resultado devuelto, la centralización de las mismas en un solo lugar físico, y una capa de software que las aproveche en toda sus capacidades; estamos muy cerca de la eficiencia en la toma de decisiones resultantes, que en la eficacia como fin.

¿Cómo facilitar la comunicación e integración de los sectores de la empresa con una
metodología de reportes?

• La flexibilidad en el acceso a los reportes requeridos dependiendo del área que los necesite, es muy importante a la hora de relevar en que situación se encuentra dicha área frente a las demás. En resumen que los reportes en conjunto, respecto de toda la empresa, sean generados de manera simple y concisa y de una facilidad de acceso, dependiendo de quien lo pida y sus alcances, despreocupada de la metodología de acceso, la cual, esta última, como formó parte del propio análisis en el desarrollo del sistema de gestión, potencialmente "debería" estar reflejando las necesidades de los usuarios.

¿Cómo ampliar la flexibilidad en el análisis de gestión con nuevos indicadores?

• Los nuevos indicadores deberán tener claridad conceptual (es decir a que área específica y que momentos y temas específicos relaciona y su alcance a las demás áreas) permitiendo que el Control de Gestión y la toma de desiciones posteriores sean productos fabriles con un elevado nivel de atinencia respecto a la realidad particular y también poder relacionarla con la realidad general.

¿Cómo mejorar el diálogo entre usuarios y programadores facilitando la definición de
requerimientos por única vez?

• El diálogo debe ser intensivo pero a la vez claro, detallado, específico y metodológico respecto a su registración en el análisis de requerimientos y además convalidado con las áreas relacionadas a la que se está analizando para que las interacciones no deseadas se reduzcan al minimo al momento de la implementación y el despliegue.

¿Cómo mejorar el diseño de informes para el análisis y el control de gestión?

• El mejoramiento debe ser continuo, como en las demás áreas de la propia empresa a la que se está relevando, esto quiere decir que se debe estar en contacto permanente con los cambios cualitativos y cuantitativos respecto de estos informes, en la vida real y poderlos adaptar al dominio del problema particular con la misma eficiencia que al inicio del proceso de aplicación de lo detallado en las etapas de análisis y diseño.

E aquí dichas primeras impresiones .... tema apasionante no?

Nelson Ressio.