Tipos de Sistemas de Información

Los sistemas de información se desarrollan con diversos propósitos, según las necesidades de la empresa. Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS, Transaction Processing Systems) funcionan al nivel operativo de una organización, los sistemas de automatización de la oficina (OAS, Office Automañon Systems) y los sistemas de trabajo del conocimiento (KWS, Knowledge Work Systems) apoyan el trabajo al nivel del conocimiento. Los sistemas de información gerencial (MIS, Management Information Systems) y los sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS, Decisión Support Systems) se encuentran entre los sistemas de alto nivel. Los sistemas expertos aplican el conocimiento de los encargados de la toma de decisiones para solucionar problemas estructurados específicos. Los sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS, Executive Support Systems) se encuentran en el nivel estratégico de la administración. Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones en grupo (GDSS, Group Decisión Support Systems) y los sistemas de trabajo corporativo apoyados por computadora (CSCWS, Computer-Supported Collaborative Work Systems), descritos de manera más general, auxilian la toma de decisiones semiestructuradas o no estructuradas a nivel de grupo.

Los TPS apoyan el nivel operativo, o más bajo, de la organización, mientras que los ESS, GDSS y CSCWS soportan el nivel estratégico, o más alto, apoyando la toma de decisiones semiestructuradas o las no estructuradas.

Lo que el CIO debe hacer para el aprovechamiento de las TICs, con el objeto de impulsar las Estrategias de la Empresa

Como muchos bien sabemos el CIO (Chief Information Officer) de las empresas que cuentan con un área de Tecnologías de la Información de manera sólida y con una carga de Know How muy alto entre sus colaboradores, y además, que entre sus filas estén los servidores y servicios locales administrados por los propios colaboradores del área de TI; es la persona encargada y con responsabilidad sobre muchos aspectos donde el límite es la empresa en toda su extención. 


Entre estas cosas voy a resaltar dos, por ahora, pero que hablan, mas bien de manera general y no tanto de manera particular; respecto de esto último hablaremos mas adelante.


Entre estas dos cosas están, en primer lugar, la gran tarea de asegurar con "uñas y dientes" que la infraestructura de sistemas de la empresa esté funcionando según lo previsto con valores topes mínimos (Se requieren valores mínimos de un 98% de los servicios disponibles), en cuanto a disponibilidad de todos sus servicios los 365 días del año. En segundo lugar el CIO debe tener muy en claro que tiene entre sus manos (un trabajo en conjunto con sus colaboradores) el área de TI de una empresa, respecto de las cuales sabemos que en estos tiempos globalizados son muy dinámicas por lo que deberán ser muy maleables en consecuencia a los cambios del mercado.

Continuidad del Negocio

Hay cuestiones que aunque habitualmente se reconocen como significativas, en contextos como el actual se resignifican y cobran aún mayor importancia: uno de estos casos es el concepto de “Continuidad del Negocio”.


¿Quién no se ha puesto a analizar, durante al menos los últimos 6 meses, los riesgos que podrían tener impacto en, precisamente, la continuidad de alguno de los negocios que desarrolla?
Y no es una cuestión que involucre exclusivamente a grandes compañías. Por el contrario, si hemos extraído una importante lección desde mediados del año pasado hasta ahora, es que en cualquier momento todo puede cambiar, para cualquiera de los actores que participan en los diferentes mercados locales, regionales y globales.


Pero si bien los sucesos que mencionamos han servido para reforzar la concientización acerca de la importancia de cuestiones como realizar y mantener Análisis de Riesgo; desarrollar e implementar Planes de Contingencia y mantener un contacto fluido entre los responsables de Tecnología y los responsables de Finanzas en las organizaciones, entre otras; aún no se percibe que las lecciones aprendidas hayan sido implementadas de manera fehaciente ni de forma masiva entre las empresas.


¿Con qué nos encontramos cuando les preguntamos a las empresas qué están haciendo para garantizar la continuidad de su negocio?


Analicemos cuáles son los tres enfoques principales que podemos encontrar:


Continuidad Operativa


Refiriéndonos a lo que podemos ver en la región, es decir, en Latinoamérica (con acento en países como Argentina, Ecuador, y Perú; y atenuantes en otros países como Brasil, Chile y Colombia), es posible comprobar que aún persiste la noción de que cuando se habla de “Continuidad del Negocio”, en realidad se dice “Continuidad Operativa”.


Si bien para muchas organizaciones disponer de mecanismos eficaces y eficientes que garanticen Continuidad Operativa ante distintos escenarios de desastre —de mayor o menor alcance— sería un paso importante y un estadio deseable, es fundamental destacar las limitaciones que implica dejar de lado cuestiones relativas al negocio para atender solamente los aspectos que se desprenden de lo operativo.


La continuidad operativa se centra, fundamentalmente, en la infraestructura. Lo que está en funcionamiento siga de la misma manera y, en caso de desastres, la operación pueda ser restaurada dentro de márgenes de tiempo acordes con las necesidades de la organización.


En este sentido, lo que se busca es principalmente duplicar aquellos componentes tecnológicos que se consideran fundamentales, y paralelamente generar resguardos de la información considerada importante en relación con los componentes descriptos.


Si bien me atrevo a asegurar que cualquier director de tecnología hoy en día va a coincidir en la importancia de contar con infraestructura redundante y backups, el problema de este enfoque radica en que empieza y termina justamente en eso. Es decir, no se detiene a analizar qué otros componentes (tecnológicos y no tecnológicos) son necesarios para el adecuado funcionamiento del negocio. Y esto es así porque para garantizar continuidad operativa no es necesario entender el funcionamiento del negocio.


En un entorno donde no existan restricciones presupuestarias, mecanismos de control y/o justificación de inversiones, ni se realicen análisis de Retorno de la Inversión, este enfoque puede ser válido siempre y cuando no se modifiquen las condiciones del negocio, como por ejemplo: nuevos canales de venta, integración con clientes/proveedores, recambios tecnológicos derivados de condiciones del mercado, ingreso a nuevos mercados con distintos requerimientos normativos, cambios en la legislación vigente…


En síntesis: no existen en la práctica entornos donde sea sustentable en el tiempo garantizar continuidad del negocio meramente desde los aspectos operativos.


Es por esto que no conviene detenernos a enumerar las desventajas de este modelo, sino más bien avanzar en la cadena evolutiva de las diferentes prácticas de continuidad existentes.


Fuente: Gabriel Marcos
Product Manager - Datacenter, Security & Outsourcing
Global Crossing