El Sistema Parlamentario Digital, un nuevo software de gestión legislativa que integra todas las instancias que intervienen en la vida de un proyecto.

La Cámara de Diputados de la Nación presentó el pasado miércoles 4 de diciembre, el Sistema Parlamentario Digital, un nuevo software de gestión legislativa que integra todas las instancias que intervienen en la vida de un proyecto.

La finalidad del proceso de digitalización es la despapelización de los procedimientos, con el objetivo de hacer más sustentable la tarea legislativa, reduciendo su impacto económico y ambiental", informaron desde la Secretaría Parlamentaria en un comunicado, y remarcaron que el desarrollo está hecho en su totalidad con software libre.

Según explicaron, el Sistema Parlamentario Digital "integra todas las instancias que intervienen en la vida de un proyecto, desde que un diputado lo presenta hasta que recibe tratamiento y es votado en el recinto".

Microsoft, ¿se encuentra escudriñando tus mensajes en Skype?

Microsoft, ¿se encuentra escudriñando tus mensajes en Skype?

Esta es una acusación que un blog de seguridad británico realizó en uno de sus post:

Cualquier usuario que utilice Skype ha cedido su consentimiento a la empresa Microsoft de la lectura de todo lo que se escribe en ambos sentidos en dicho software. De todos modos, asociados de la Empresa de Seguridad Alemana, Heise, han encontrado que Skype, en realidad no hace uso de este privilegio en la práctica. En el momento posterior al enviar las direcciones URL HTTPS a través del servicio de mensajería instantánea, los URLs reciben una visita no anunciada a la sede de Microsoft en Redmond.

Esa es una conclusión bastante espectacular, aunque basada en una evidencia poco significativa.

Aquella empresa de Seguridad, recibió una propuesta de un lector, diciendo que había "observado un tráfico inusual" después de una sesión de mensajería instantánea a través de Skype.

La gestión de la seguridad de la información

La información y las tecnologías a través de las que se crea, maneja y transfiere la información son fundamentales. Pese a esa importancia de la información, la realidad es que no hay un grado de concienciación suficiente en las organizaciones para reconocer la información como un activo fundamental. Ni se crea una necesidad de proteger la seguridad de ese activo hasta que tenemos el problema encima.

¿Cuánto tiempo puede funcionar la organización sin que las personas que trabajan en ella puedan acceder a la información?

¿Está la organización preparada para responder a un incidente de seguridad?

La tendencia generalizada es pensar que nunca va ocurrir un incidente de seguridad de manera accidental porque “ya sería mala suerte que esto se quemara o se inundara” y, sobre todo, porque se tiende a subestimar a los usuarios de los sistemas y de los equipos desde los que se trata la información. No se van a robar datos o no se van a borrar por descuido “porque no saben cómo acceder a ellos”. Así que no se establecen medidas para evitar que pase algo.

A alguien le puede parecer exagerado pero no lo es. No es la primera vez que algún trabajador ha instalado una aplicación de descarga de archivos para bajarse películas o música y está compartiendo, accidentalmente, información confidencial de la organización, a través de la aplicación, que no debería compartirse.

Si no resulta suficiente o convincente el argumento de que, proteger la información asegura la continuidad de mi organización, todavía me queda como razón de peso los motivos legales.

Un incidente de seguridad puede provocar una pérdida de datos que infrinja la normativa de protección de datos, por ejemplo. Ya hemos leído más de una vez, en la prensa, que se roban ordenadores en organizaciones. ¿Estaban protegidos esos ordenadores para que no se pudiera extraer información, entre ella, datos de carácter personal de los mismos?

¿Los responsables de las organizaciones están concienciados y han concienciado al personal que trabaja en las mismas, de que no se pueden utilizar los medios informáticos titularidad de la corporación para descargar contenidos de Internet a través de programas de descargas de archivos que puedan infringir los derechos de propiedad intelectual de terceros.

Cuestiones como esas están dentro de un marco de protección de la seguridad de la información y, en definitiva, si falla la seguridad de la información nos estaremos enfrentando, además de a las pérdidas financieras y costes de recuperación, a daños en la imagen de la organización, a denuncias, litigios y multas, a interrupciones de las operaciones, etc.

Por eso es necesario gestionar de manera adecuada la seguridad de la información. Y ¿en qué consiste esa gestión de la seguridad de la información? Fundamentalmente, en garantizar estas tres dimensiones de la seguridad:

- La disponibilidad de la información: asegurar que los sistemas funcionan y que los servicios no son denegados cuando vayan a ser usados.

- La integridad de la información: garantizar que la información está completa y es correcta. Lo cual implica, entre otras cosas, impedir la manipulación de la misma.

- La confidencialidad de la información: garantizar que la información llegue, únicamente, a las personas autorizadas evitando, además, las fugas y filtraciones de la información y los accesos no autorizados.

Esa seguridad tiene que gestionarse de algún modo. Tienen que crearse procedimientos de seguridad, implantarse y debe realizarse un seguimiento continuado de la efectividad de los procedimientos implantados. Ahí es donde entra el concepto del Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI).

Un SGSI es una herramienta que sirve para proporcionar mecanismos de protección y salvaguarda de la información y de los sistemas que la tratan y procesan de acuerdo con una serie de normas, políticas y procedimientos definidos por la organización.

Existen una serie de normativas para la gestión de la seguridad de la información; la ISO/IEC 27001:2005 es una norma internacional que proporciona un modelo para crear, implantar, mantener y mejorar un SGSI. Y la ISO/IEC 27002 establece un catálogo de controles de seguridad para garantizar la misma. Esta última es una guía de buenas prácticas.

Es decir, la ISO/IEC 27001 define los procesos de la seguridad de la información, “el cómo” para entendernos, y la ISO/IEC 27002 establece los controles de seguridad, “el qué”.

Podemos decir que dichos controles abarcan tres aspectos: jurídicos, tecnológicos y de gestión.

Los aspectos de gestión que recoge la normativa implican, en primer término, la creación de una serie de documentación para regular y formalizar la seguridad de la información en una organización.

La necesidad de proteger la seguridad de la información tiene que surgir desde la dirección o los órganos de gobierno de la propia organización. La concienciación sobre la necesidad de proteger la información, que debe hacerse extensiva a toda la organización, debe partir desde arriba.

Por eso, desde los órganos de gobierno de la entidad se deben establecer y aprobar una serie de políticas, normativas, procedimientos, instrucciones y normas de uso en las que se documente cómo se gestiona la seguridad de la información en la entidad, con carácter general, y para cada uno de los supuestos específicos que lo precisen.

Esas políticas, en la medida en que les afecte, deben darse a conocer al personal que trata la información.

La labor de formación y concienciación del personal está detrás de todo el proceso de implantación de un SGSI, así como el establecimiento de responsabilidades de las personas que tratan con la información y del modo en que deben hacerlo.

Además es necesario el establecimiento de medidas concretas como puede ser la firma de acuerdos de confidencialidad con el personal que trata la información de la entidad, que reflejen las necesidades de la misma para la protección de la información.

La necesidad de seguridad debe calar en las personas que tratan con la información. Y eso se consigue formándoles y dándoles a conocer las normativas e instrucciones definidas por la entidad para el tratamiento de la información.

Es más, es necesario establecer medidas coactivas para que los usuarios de los sistemas no quebranten la seguridad de los mismos. No debemos olvidar que, en la mayoría de los casos, la seguridad se vulnera desde dentro. Casos de trabajadores que, cuando son despedidos y para perjudicar a la empresa, borran una base de datos, “despistes” en el tratamiento de la información (Se ha podido leer en la presa que, en Reino Unido, apareció en un parking una llave USB con datos de contribuyentes británicos), uso de llaves USB personales en los equipos de la entidad que acaban introduciendo virus en los sistemas. Son casos que suceden con demasiada frecuencia.

Por otro lado, si son terceros los que, para la prestación de servicios a la entidad, tratan información de la misma, deberán suscribirse los correspondientes acuerdos con estos acerca del tratamiento que deben llevar a cabo sobre la información para cubrir los requisitos de seguridad de la misma.

La gestión de la seguridad de la información requiere una evaluación y una auditoría continua para comprobar que la implementación de los controles es efectiva, que las medidas de seguridad son eficaces y, en su caso, ampliarlos o modificar dichos controles.

Asimismo la gestión de la seguridad implica llevar un control de las incidencias que se producen para que se pueda agilizar la reacción ante dicha incidencia con el objetivo de reducir los daños que esta pueda producir, reaccionar de manera coordinada y obtener evidencias que permitan introducir los cambios necesarios para que la incidencia no se vuelva a producir.

Los aspectos tecnológicos para garantizar la seguridad de la información se centran en cuestiones como la seguridad física para proteger los accesos a las instalaciones, oficinas y despachos, así como a los equipos que tratan la información; en la seguridad de las redes; seguridad en los controles de acceso a los sistemas que albergan la información; seguridad de los contenidos; gestión de copias de seguridad, etc.

Y, los aspectos jurídicos, se centran en la adaptación a la normativa que le sea aplicable a la entidad de que se trate. Normativas como la Ley Orgánica de Protección de Datos, la Ley de Propiedad Intelectual, la Ley de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos o la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico, por ejemplo.

En definitiva, estamos viendo que la seguridad de la información se consigue implementando toda una serie de controles que incluyen políticas, procedimientos, instrucciones, guías, funciones de hardware, funciones de software, etc.

Ahora bien, para seleccionar los controles que propone la ISO/IEC 27001 y saber cuáles son necesarios, es preciso realizar, con carácter previo, un análisis de riesgos para ver qué amenazas afectan a la información de la entidad y a los sistemas que tratan dicha información, y qué impacto puede suponer esa amenaza para las tres dimensiones que mencionábamos antes: la confidencialidad, la integridad y la disponibilidad.

Eliminar de manera absoluta los riesgos para la seguridad que afectan a una organización es básicamente imposible, la organización debe asumir un nivel de riesgo aceptable y, a partir de ahí, gestionarlo con la selección e implantación de los controles que sean necesarios.

La implantación de un sistema de gestión de la seguridad de la información implica un proceso de mantenimiento y mejora continua. Puesto que las circunstancias en la entidad pueden cambiar, por ejemplo, por la adquisición de nuevos equipos o la prestación de nuevos servicios de manera electrónica, los requisitos de seguridad necesarios para la entidad también pueden variar.

Por eso la norma ISO/IEC 27001 establece un modelo basado en un ciclo de vida PLAN, DO, CHECK, ACT. (Planificar, hacer, verificar actuar) que plasma, precisamente, ese proceso de mejora continua.

La propia norma define este ciclo de la siguiente manera:

· Planificar: creación del SGSI. Definir la política, objetivos, procesos y procedimientos del SGSI relevantes para gestionar el riesgo y mejorar la seguridad de la información para obtener resultados acordes con las políticas y objetivos generales de la organización.

- Hacer: implementación y operación del SGSI. Implementar y operar la política, controles, procesos y procedimientos del SGSI.

- Verificar: supervisión y revisión del SGSI. Evaluar y, en su caso, medir el rendimiento del proceso e informar de los resultados a la dirección para su revisión.

- Actuar: mantenimiento y mejora del SGSI. Adoptar las medidas correctivas y preventivas, en función de los resultados de la auditoría interna del SGSI, para lograr la mejora continua del SGSI.

La seguridad de la información no se puede dejar al arbitrio de la suerte y del “nunca pasa nada” porque estamos viendo a diario que siempre acaba pasando algo.

En conclusión, la gestión de la seguridad de la información es un proceso de mejora continua que no se puede dar nunca por concluido puesto que las circunstancias cambian y las amenazas que afectan a la información varían también.

Fuente: http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/legal/gestion-seguridad.mspx

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Máxima visibilidad en Internet para 2009

Si los responsables de una Web pudieran escribir su carta particular de deseos a los "Reyes Magos del Ciberespacio" seguro que lograr la máxima visibilidad de su Web en Internet estaría entre las primeras peticiones de su lista. Y es que este parámetro de la visibilidad como factor de generación de tráfico de calidad unido al de la convertibilidad como factor de transformación de ese tráfico en un impacto positivo sobre la cuenta de resultados son los dos aspectos críticos que marcan el rendimiento de una Web y, en último término, su Retorno sobre la Inversión.

La optimización para buscadores, entendida tradicionalmente como la adecuación del código y contenido de una Web, y el cultivo de enlaces externos como factores determinantes de su relevancia y, por tanto, de su posicionamiento en los resultados de los buscadores, ha sido en los últimos años la ventaja competitiva fundamental de muchas Webs pioneras en la aplicación de estrategias de marketing de buscadores.
No obstante, en los dos últimos años se han dado tres circunstancias que a corto plazo van a convertir la optimización para buscadores, entendida al modo tradicional, en una condición necesaria para competir, pero ya no suficiente:

· Generalización de la actividad SEO: cada vez más empresas incluyen estrategias de posicionamiento natural tanto en la fase de desarrollo de sus Web como en su gestión diaria. Los principios y recomendaciones a aplicar a nivel de código y programación son hoy del dominio público y no ya patrimonio exclusivo de unos pocos. Como cualquier otra ventaja competitiva, ésta deja de serlo en el momento en que su aplicación se generaliza.

· Perfeccionamiento de los algoritmos de los buscadores: el margen de influencia sobre el cálculo de la relevancia de los buscadores a partir de aspectos fácilmente manipulables como programación, código o compra de enlaces es cada día más estrecho. Los buscadores están alcanzando un nivel de filtrado de las estrategias de optimización tal que el trabajo requerido en este campo tiene que ser cada día más "fino" para no cometer errores como sobreoptimización, compra de enlaces de texto, etc. que los buscadores han comenzado a penalizar con más frecuencia y rapidez. Y la tendencia a incorporar el propio criterio de los usuarios en los resultados no hará sino disminuir aún más el margen de maniobra en aspectos de programación.

· Otras fuentes de tráfico compiten con los buscadores en la generación de contactos: con un protagonismo creciente para las redes sociales. En ciertos nichos de mercado, agregadores sociales, líderes de opinión, marcadores sociales tenderán en el futuro a generar, si no tanto tráfico, sí posiblemente tantos leads como el tráfico procedente de los buscadores generalistas.
Es por ello que la actividad de optimización de buscadores debe abrirse progresivamente hacia otros campos para garantizar su objetivo, que no es otro que salir al encuentro de tráfico de calidad para una Web, allá donde éste se pueda encontrar. Y es desde esta perspectiva más global que podemos advertir una serie de tendencias que están adquiriendo cada vez un mayor peso en el mix de actividades que las empresas de marketing online deben desarrollar para lograr la máxima visibilidad en Internet:

· Redes sociales o Social Media Optimization (SMO): podemos entender la optimización en redes sociales como las relaciones públicas de la empresa en el plano online. El modelo Web 2.0 supone el empowerment del individuo que, aprovechando la difusión que permite la Red, puede generar estados de opinión e influir en las decisiones de compra de otras personas. Gestionar adecuadamente la presencia de la empresa en las redes sociales, cuidar de su reputación corporativa online y estimular estados de opinión positivos hacia su marca y oferta de productos y servicios debe convertirse en uno de los objetivos prioritarios a medio plazo.

· Reputación del dominio: conceptos como el TrustRank o los múltiples modelos que están apareciendo mediante los cuales los buscadores van a tener en cuenta la situación de un determinado dominio en el ecosistema de la Web, sus enlaces, su historial así como el comportamiento post-búsqueda de los usuarios y su opinión respecto al cálculo de relevancia tradicional estrechan el margen de maniobra por el que ciertos profesionales de la optimización para buscadores se han centrado en aprovechar las debilidades de los algoritmos a su favor y abren un nuevo escenario en el que la identificación de los intereses genuinos de la audiencia y la respuesta eficiente por parte de las empresas van a pesar más a la hora de premiar con más visibilidad a aquellas Webs que realmente lo merecen.

· Proactividad e inteligencia de contenidos: precisamente en esta línea, las empresas que demuestren una mayor proactividad en la generación de contenidos serán las que se llevarán el gato al agua. Proactividad alimentada a partir de la identificación de tendencias de la demanda y anticipación de dichos cambios, para generar contenidos que respondan a tendencias de búsquedas futuras antes que la competencia. Las empresas que ocupen los primeros puestos para esas tendencias de búsquedas futuras lograrán una vez y otra la mejor visibilidad en buscadores frente a las que simplemente reaccionan a los cambios las cuales irán siempre "a remolque". No se trata de lo que uno sabe ahora, sino de la velocidad con la que uno es capaz de seguir aprendiendo.

· Inteligencia de análisis de tráfico: centrado, sobre todo, en la identificación de los indicadores clave de rendimiento y la medida y seguimiento de los factores de conversión. ¿Dónde aterrizan mis visitas? ¿a dónde navegan? ¿por qué abandonan el proceso de compra? ¿por qué no se producen más llamadas? ¿cómo puedo aumentar los leads que genera mi Web? Más que medición de tráfico, interpretación de los datos de la analítica Web.

· Límites más estrictos sobre las estragegias SEO tradicionales: los buscadores han aprendido a identificar las técnicas de posicionamiento que se centraban en aprovechar sus debilidades. Las recientes penalizaciones sobre sitios Web que habían participado en la compra y venta de enlaces de texto o que presentaban claros signos de sobre optimización de la relevancia on page indican que en el futuro, todo aquello que no sea -y, además, parezca- totalmente natural a efectos de relevancia, va a disparar las cada vez más sensibles alarmas en los buscadores.

En definitiva, lo que confirman estas tendencias es que los aspectos más fácilmente manipulables: los relacionados con la programación para influir sobre la relevancia on the page, o bien estrategias como el intercambio o la compra de enlaces para influir sobre la relevancia off the page, van a tener cada vez un peso menor en el cálculo de la relevancia por parte de los buscadores, por lo que su efecto sobre el posicionamiento de una Web en los resultados y su visibilidad será menor.

En cambio, los aspectos más difícilmente manipulables como historial de un dominio, contenido original, de calidad y en permanente actualización, una buena reputación corporativa online, un ratio bajo de rebote en las visitas y la capacidad de identificar las demandas, anticiparse a los cambios y generar contenidos para dichas demandas antes que la competencia van a tener un protagonismo mayor en el futuro.
Pasamos de un escenario en donde la distancia entre lo que puede afectar a los buscadores -aspectos relacionados con la programación- y lo que gusta a los usuarios - aspectos relacionados con el marketing- se estrecha, y esta tendencia no va sino a aumentar a corto plazo. De modo que si su objetivo es obtener una ventaja competitiva sostenible, asegúrese de que su Web cumple todos los requisitos de indexabilidad a nivel de código: esto seguirá siendo condición indispensable. Pero a partir de cumplir estos requisitos, céntrese en conocer bien a sus clientes potenciales: quiénenes son, cómo buscan, en qué redes sociales intercambian opiniones, qué les va a interesar dentro de seis meses… Internet es una carrera donde no hay meta: sólo se trata de estar delante el mayor tiempo posible.

Fuente:
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Balanced Scorecard o Tablero de Comandos

Resúmen gráfico de lo que entendemos por un Tablero de Comandos o también llamado Balanced Scorecard:

RECOMENDACIONES PARA LA SELECCIÓN DEL MEJOR

SOFTWARE PARA SU BALANCED SCORECARD:

• Evalué aspectos funcionales (conceptuales) y técnicos del software.

• Utilice listas de verificación (checklist), complemente con preguntas abiertas y entrevistas con el proveedor del software.

• Revise evaluaciones externas (publicaciones revistas)

• Compruebe las referencias de los clientes

• Conozca y evalué la competencia

• Pregunte por futuras aplicaciones del software

• Tenga en cuenta la integración con otras aplicaciones de su empresa y/o demás herramientas de apoyo a la toma de decisiones.

• Investigue antecedentes de la forma como se desarrollo el software. (Viene directamente de los creadores del concepto o es una interpretación de un tercero)

REQUERIMIENTOS O ASPECTOS A EVALUAR EN UN

SOFTWARE PARA SU BALANCED SCORECARD:

A) REQUERIMIENTOS FUNCIONALES (CONCEPTUALES):

• Objetos conceptuales de la metodología

• Proceso de gestión

• Aprendizaje y feedback estratégico

B) REQUERIMIENTOS TÉCNICOS:

• Facilidad de uso

• Capacidad de análisis cuantitativo y cualitativo

• Administración

• Despliegue corporativo

• Funcionalidad, Fiabilidad, Eficiencia, Portabilidad,

• Facilidad de mantenimiento.

Sistemas de Inteligencia del Negocio:

“Describe la capacidad de una empresa para acceder y explorar información, y analizarla
para desarrollar conocimiento y entendimiento, que llevan a una toma de decisiones mejor y más informada”. (Gartner Group) “Conceptos y técnicas que facilitan el acceso y análisis de información para toma de decisiones de gestión estratégica y operativa de los negocios”.

Sistemas de Soporte de Decisiones:

“Sistema que permite la consulta y análisis multidimensional de información de gestión por parte de los usuarios. Permite que el usuario arme sus consultas y en algunos casos simule situaciones”

Aplicaciones Análiticas:

“Sistemas basados en herramientas de presentación gráfica que permite analizar la información de gestión vinculada a algún tema. Por ejemplo; Análisis de ventas, de mercadeo, financiero, etc. Las más sofisticadas incorporan módulos de data mining y forecasting.”

Reporting Corporativo:

“Sistema orientado a la producción de informes de gestión, generalmente con orientación económica- financiera, periodicidad acorde con las presentaciones a la dirección y a entes externos”

CRM - Customer Relation Management:

“Es una estrategia de negocios diseñada para optimizar rentabilidad, e ingresos, a través de la satisfacción del cliente” (Gartner Group)

Presupuestación:

“Herramientas que permiten armar el modelo de presupuestación y administrar el proceso de presupuestación de la empresa”

Fuente: http://www.gerens.org/

Uno de los vastos combustibles para la innovación constante en las TICS: La Gestión del Conocimiento en las Organizaciones.

La Gestión del Conocimiento en las Organizaciones.

Entre los múltiples planteamientos que ha hecho Drucker [39] respecto al tema del conocimiento en las organizaciones, se destaca su opinión acerca de que el conocimiento es hoy el único recurso significativo porque los tradicionales factores de producción - suelo (recursos naturales), trabajo y capital – aunque no han desaparecido se han convertido en secundarios. Pueden obtenerse fácilmente siempre que haya conocimiento.

Según el autor el conocimiento ha pasado de una situación referida al desarrollo intelectual de la persona a otra como factor de producción, tomando como base su utilidad. Aplicar conocimiento a lo que se sabe de productividad; pero hacerlo en tareas nuevas o diferentes es innovación.

Lozano [40], por su parte, sostiene que el entorno actual del mundo empresarial se encuentra en un constante proceso de cambio, promovido en muchos casos por la tecnología, así como por la asunción del concepto de globalización del mercado, lo que obliga a considerar otros elementos dentro del ámbito de las organizaciones, de carácter intangible tal como el conocimiento que posee su personal. Es este conocimiento el que va a permitir crear nuevos productos y servicios y, por tanto, crear cada vez más valor para la organización.

Nonaka [41] afirma que el conocimiento, en el ámbito organizacional, es la creencia justificada de ciertas técnicas adquiridas empíricamente y sostiene que la creación del conocimiento organizacional debe entenderse como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas, lo cual constituye la clave de la innovación en las empresas.

Por lo tanto, la innovación y el conocimiento que hace posible esa innovación, aunque no se incluyen en la contabilidad clásica de las organizaciones, se han convertido en importantes fuentes de ventajas competitivas. Ante esa realidad, la importancia del conocimiento se acrecienta y en la actualidad se plantea el surgimiento de un nuevo tipo de organización: la basada en el conocimiento.

La organización basada en el conocimiento se considera “una suprared de recursos de conocimiento compuesta por una red de recursos humanos, la red de recursos de información y la red de recursos informáticos y telemáticos”.


Las organizaciones basadas en el conocimiento se caracterizan por generar, procesar y gestionar la información para transformarla en conocimiento. Entre sus objetivos deben

encontrarse el desarrollo profesional y personal de sus miembros, la aplicación del máximo potencial de los profesionales y la continua innovación y mejora de productos y servicios. En pocas palabras es una organización que depende del conocimiento de sus empleados.

En opinión de Berenguer [43] estas organizaciones deben resumir las siguientes características:

· Considerar el tiempo como factor crítico.

· Tener claro que la tecnología no vuelve a una empresa más competitiva.

· Darse cuenta de que sólo el mercado decide el éxito de n producto, independientemente de su calidad.

· Tener una cultura organizacional basada en compartir conocimientos y valorar los resultados a medio y a largo plazo.

· Respetar las aportaciones individuales de cada persona. Si no se valora al que realiza una contribución, acabará por irse a la competencia, y con él, su conocimiento.


Todo lo que conlleva a que las organizaciones deben producir nuevos conocimientos mediante la experiencia, las aptitudes y actitudes en el desarrollo de una cultura organizacional, es decir, deben crear un ambiente de conocimiento en el que converjan la calidad de los recursos humanos, la capacidad de gestionar la información y la habilidad del modelo organizativo para implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados.

La organización debe involucrarse completa en el proceso de la creación del conocimiento; pero la responsabilidad en la generación de políticas, estrategias y tácticas es función de la alta gerencia.

En este contexto, el conocimiento depende, entre otros factores, de la eficaz gestión de la información, aunque las tecnologías de la información que inciden sobre ésta no son

suficientes para alcanzar el conocimiento. La tecnología es una herramienta necesaria; pero no ocupa el primer lugar.

Consecuentemente, muchos autores afirman que existen dos soportes básicos del conocimiento: los recursos humanos que intervienen en los procesos de producción o de soporte organizacional (formación, capacidades, cualidades personales, entre otros.); y la información manejada en dichos procesos que capacita a estas personas, incrementa su formación o habilidades para el desarrollo de sus tareas [44]. Además de elevar los resultados de la organización si se maneja bien.


· Taxonomía del conocimiento.


Existen diferentes clasificaciones del conocimiento que responden a distintas variables como el propósito y el origen.

Polanyi [45] apunta la existencia de dos dimensiones del conocimiento: conocimiento tácito y conocimiento explícito.

Las nuevas experiencias son siempre asimiladas por medio de conceptos que el individuo ya posee y que, de algún modo, recibió o heredó de otros usuarios del lenguaje. Toda comunicación se basa en una medida significativa en conocimientos que no pueden expresarse, como tampoco puede expresarse nuestro conocimiento de los procesos mentales. Estos conceptos son tácitos; en consecuencia, todo nuestro conocimiento se basa en una dimensión tácita.

El conocimiento tácito es aquel que se encuentra en la mente de las personas; es el producto de la experiencia, la sabiduría, la creatividad, y resulta difícil expresar o formalizar. Es entonces aquel conocimiento que la persona tiene incorporado sin tenerlo permanentemente accesible a la conciencia, pero del cual el individuo hace uso cuando las circunstancias lo requieren y que es utilizado como instrumento para manipular el fenómeno que se está analizando.

El conocimiento tácito es altamente personal y difícilmente transferible o comunicable. El conocimiento tácito define el contexto que permite que una percepción focalizada sea posible y que resulte comprensible y fructífera. Su transmisión, de ser posible, requiere de actividades conjuntas y compartidas. En un influyente estudio sobre la construcción del láser TEA H. Collins sostenía que “The major point is that the transmission of skills is not done through the medium of written words”. Esa y otras experiencias han llevado a los estudiosos de la sociología del conocimiento científico y tecnológico a sostener que “the diffusion of knowledge could not be reduced to the mere transmission of information”.

Como contraposición al concepto de conocimiento tácito aparece el de conocimiento explícito. Este último es el conocimiento objetivo y racional que puede ser expresado en palabras, oraciones, números o fórmulas, en general independiente de contexto alguno. También se lo suele identificar como conocimiento codificado ya que puede ser expresado fácilmente de modo formal y ser transmitido a otros de modo igualmente sencillo.

Cualquier tipo de conocimiento puede ser convertido, hasta cierto punto, mediante procesos de transferencia[3].

El conocimiento explícito es aquel que resulta fácil de transmitir mediante el lenguaje formal y puede ser soportado en libros, escritos, audiovisuales, etc. El propio Kanti [47] propone los siguientes modelos relacionados con el conocimiento explícito.

Sobre la base del stock de conocimiento tácito y explícito que los individuos poseen pueden generar un nuevo y mayor stock de conocimiento tácito por la interacción de dos factores[4]. En primer lugar, actúa un factor cognoscitivo que se funda en los “modelos mentales” que los seres humanos se forman continuamente respecto del mundo y que por medio de esquemas, paradigmas y puntos de vista les permite crear y modificar, en su mente, analogías y diferenciaciones. En segundo lugar, está presente un factor técnico referido al know-how concreto y a las reglas de decisión aplicables a situaciones y contextos específicos[5].

La diferenciación entre diferentes tipos de conocimiento se ha trasladado a las formas en que el conocimiento es generado. Así se han presentado diferentes modelos de producción de conocimiento. Por un lado está el “modelo algorítmico” de acuerdo con el cual la actividad científica produce y transmite cierto género privilegiado de enunciados proposicionales, independientes de toda connotación particular proveniente de los contextos sociales en que fueron generados y en los que adquirieron significado. Tales enunciados constituyen las bases reconocidas de conocimientos respecto del mundo físico. El modelo alternativo reconoce que el conocimiento se produce en un medio social y cultural que lo condiciona y, en tal sentido, debe asignarse mucha importancia al conocimiento tácito para una adecuada comprensión de la actividad científica.

Esta discusión llegó también al campo de la economía a partir de las obras de Richard Nelson y Sidney Winter[6]. Dichos autores acudieron al concepto de Polanyi de conocimiento tácito al señalar que “the knowldege that underlies skillful performance is in large measure tacit knowledge in the sense that the performer is not fully aware of the details of the performance and finds it difficult or impossible to articulate a full account of those details”.

Nelson y Winter consideraron que las situaciones relacionadas con el conocimiento tácito no tenían un carácter absoluto sino que eran contextuales.

Señalaban que la condición de tácito no implicaba ser “inarticulado” aunque la inarticulabilidad de cierto tipo de conocimiento general implicaba, por cierto, que se trataba de conocimiento tácito. En consecuencia, ciertos tipos de conocimientos podrían ser tácitos en determinadas ocasiones y explícitos en otras[7].

En importantes trabajos anteriores de Richard Nelson y de Kenneth Arrow el conocimiento científico y tecnológico había sido siempre considerado como “información”, de modo que poseía las características y propiedades de los bienes públicos. Por lo tanto, no podía ser

producido y distribuido en forma óptima a través del mecanismo de los mercados competitivos. Con estos argumentos se fundamentaba la necesidad de conceder subsidios a la ciencia y a la investigación. Pero si el conocimiento es tácito, y por lo tanto no codificado, ya no tiene las propiedades del bien público y el argumento del fallo del mercado no se sostiene.

Según algunos autores, la conversión de conocimiento tácito a explícito, es lo que permite hablar de la Gestión del Conocimiento. Significa que si el conocimiento no se formaliza, es decir, si no se convierte en información, resulta imposible planificarlo, organizarlo, dirigirlo y controlarlo.

La gestión del conocimiento en su propósito de difundir constantemente conocimiento, debe desarrollar la explotación de productos/servicios de información especializada con alto valor agregado para desarrollar nuevos y diferentes procesos, y productos dentro de las organizaciones.

· De los datos al conocimiento organizacional.

Por tratarse de un campo de estudio recientemente incorporado a las Ciencias de la Administración, los conceptos asociados y la terminología relacionada todavía se encuentran en fase de desacuerdo por parte de los investigadores y expertos, lo que justifica no sólo la necesidad de explicar los nuevos conceptos – o viejos con nuevo significado – sino también identificar una pauta de nomenclatura para ser utilizada a lo largo del capítulo.

Sanguino [47], en sus investigaciones realizó una revisión de los principales autores en dichas materias compilando varias acepciones de la palabra, las definiciones más significativas para estos términos fueron:


DATO: “Elemento o cantidad conocida que sirve de base para la resolución de un problema”. “Principio en el que se asienta una discusión”. “Elemento o base para la formulación de un juicio”. “Lo que se presenta a la conciencia como inmediato, no construido o no elaborado”.

“Elemento de información o representación de hechos o de instrucciones, en forma apropiada para el almacenamiento, procesamiento o transmisión por medios automáticos”.


INFORMACION: “Acto o efecto de informar (se), informe”. “Datos acerca de alguien o de algo”. “Comunicación o noticia traída al conocimiento de una persona o del público”. “Instrucción, dirección”. “Conocimiento amplio y bien fundamentado, resultante del análisis y combinación de varios informes”. “Según la teoría de la información, medida de reducción de la incerteza, sobre un determinado estado de cosas, por intermedio de un mensaje (en este sentido, información no debe ser confundida con significado y presentarse como función directa del grado de originalidad, imprevisibilidad y valor sorpresa del mensaje, siendo cuantificada en bits de información)”.


CONOCIMIENTO: “Acto o efecto de conocer”. “Idea, noción”. “Noticia, ciencia”. “Práctica de vida, experiencia”. “Discernimiento, criterio, apreciación”. “Conciencia de sí mismo, acuerdo”. “En el sentido más amplio, atributo general que tienen los seres vivos de regir activamente el mundo circundante, en la medida de su organización biológica y en el sentido de su supervivencia”.

De forma sintética una primera aproximación podría ser la siguiente: los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en agentes (personas, organizaciones,...), mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos conceptos.


Hay que reconocer que, lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos (información). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos; pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las mismas tendencias para la acción, ni para estados idénticos de conocimiento. Sólo podemos conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro. Esto es así, porque el conocimiento es información puesta dentro de un contexto (experiencia).

En definitiva, los datos una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización se convierte en Capital Intelectual. [48]

Páez Urdaneta, por su parte, para su definición acude a la llamada pirámide informacional que está formada por cuatro niveles, la que se muestra a continuación:



--INTELIGENCIA--

------CONOCIMIENTO------

---------INFORMACIÓN---------

--------------------DATOS--------------------


Cantidad

.

La representación de estos cuatro conceptos en la pirámide implica una jerarquización definida por las variables calidad vs. cantidad. Este autor propone el concepto de información como materia asociada a la definición de datos.

Datos: Registros iconónicos, simbólicos (fonémicos o numéricos) o sígnicos (lingüísticos, lógicos o matemáticos) por medio de los cuales se representan hechos, conceptos o instrucciones.

Por el contrario, otros autores, expresan que los datos en sí, carecen de significado y no tienen uso.

Igualmente, cuando Páez Urdaneta habla de información se refiere a su propuesta de información como significado.

Información: Datos o materia informacional relacionada o estructurada de manera actual o potencialmente significativa.

Debons sostiene que: “.... información es el proceso pragmático de interacción con el mundo ambiental que la rodea. Es el resultado de estar consciente, de estar vivo”.

Al enunciar, Páez Urdaneta el concepto de conocimiento lo asocia a la información como comprensión.

Conocimiento: Estructuras informacionales que, al internalizarse, se integran a sistemas de relacionamiento simbólico de más alto nivel y permanencia.

En el caso de inteligencia habla de información como oportunidad.

Inteligencia: Estructuras de conocimiento que siendo contextualmente relevantes, permiten la intervención ventajosa de la realidad.

A su vez, Davenport y Prusack (1998) definen datos como “un conjunto de hechos distintos y objetivos, relativos a eventos”. Resaltan además que “en un contexto organizacional, los datos son utilitariamente descritos como registros estructurados de transacciones”. Los datos apenas registran el hecho, sin proveer ningún juicio de valor o interpretación.

Lo que diferencia a los datos de la información es la dinámica, que entra en las organizaciones, formal o informalmente y es susceptible de variadas interpretaciones. El significado de la información depende de la utilidad que esta incorpore y de la percepción y la necesidad de quien la reciba.

Llegando a la dificultad conceptual de abordar nuevos tópicos sobre gestión del conocimiento, Spender (2001), cree que parte de la referida dificultad responde a que el conocimiento es “un término fluido y difícil de ser definido”. Indica también que el conocimiento posee características que son convencionales y otras no convencionales como “la extensión y contextualización que lo transforman en un bien público, además de las características que le permiten ser comprado y vendido, pudiendo así, ser un bien privado”.

Sveiby (1998)[8] al responder a la pregunta “¿Qué es conocimiento?” afirma que no existe consenso, ni aceptación de modo general, de ninguna definición de la palabra.

Refuerza también los variados significados que la palabra conocimiento tiene en diferentes lenguas y que la definición dependería del contexto donde se aplicara. Afirma que el conocimiento debería tener cuatro características:

· Es tácito: porque los conceptos cambian o se adaptan a la luz de las experiencias de los individuos.

· Es orientado a la acción: porque posee la cualidad dinámica de generar nuevos conocimientos y superar los antiguos.

· Está sustentado por reglas: porque la creación de patrones en el cerebro, con el paso del tiempo, permiten actuar con rapidez y eficacia, de forma automática, en situaciones inconcebibles.

· Está en constante cambio: porque el conocimiento puede ser distribuido, criticado y aumentado.

El Programa General de la UNESCO define a la información como la forma tangible de comunicar conocimiento, coincidiendo ambos términos, por primera vez, en una definición de alcance internacional.

Al respecto se puede afirmar que existe una estrecha relación entre información y conocimiento, incluso durante mucho tiempo se han concebido como sinónimos. Jesse Shera contribuyó a la distinción entre ellos afirmando que informar es un proceso, una actividad, y conocer es un estado mental, de tal forma que el conocimiento es el estado de conocer. ... “El conocimiento es todo lo que un ser ha aprendido o asimilado – valores, hechos o información – y organizado de acuerdo a aquellos conceptos, imágenes o relaciones que ha podido dominar...”. [49]

La información posee una naturaleza física, objetiva y tangible; el conocimiento es subjetivo y no manipulable físicamente, es una abstracción mental. La información es la forma tangible del conocimiento, es producto y base de la producción del conocimiento.

En resumen, la información es la materia prima y el conocimiento es el recurso mental mediante el cual se agrega valor. El aumento de valor de los productos y servicios debe efectuarse a partir de un conocimiento expresado como información que incide en los diferentes resultados a saber como reducción de plazos, mayor precisión, etc.


· Valor Agregado.


Uno de los enfoques más interesantes, en torno a estos aspectos, se relaciona con el modelo de agregación de valor formulado por el destacado especialista norteamericano Robert S. Taylor en múltiples artículos y en una obra que constituye obligada consulta para cualquier especialista[9]. [50]

El postulado fundamental del enfoque de agregación de valor de Taylor, se fundamenta en la transferencia de información como respuesta intensiva a un proceso humano, tanto en las actividades formalizadas a las que llamamos sistemas, como en el uso y usos de la información que son salidas de estos sistemas. El enfoque vital del modelo de Taylor, se destaca por la concepción de estar conducido por el usuario.

El concepto de valor añadido se establece a partir del conjunto de procesos que tienen esa característica (de agregarle valor) a un producto o servicio, como se observa en las siguientes figuras que ilustran este concepto de valor agregado, en los distintos niveles de la pirámide informacional:

· Los datos pueden, mediante procesos organizacionales, ser agrupados, clasificados, formateados, etc. Cada uno de estos procesos le va agregando valor y los convierten en información.

· La información, mediante procesos de análisis como: separación, evaluación, validación, comparación, entre otros, que le agregan valor la convierten en conocimiento informativo.

· El conocimiento informativo, modificado mediante procesos evaluativos que agregan valor como: opciones, ventajas y desventajas, pasa a constituir conocimiento productivo, denominado por Páez Urdnaneta, como inteligencia.

· El conocimiento productivo, debido a procesos decisionales de agregación de valor, como el planteamiento de metas, el compromiso, la negociación o selección se transforma en un principio que conduce a la acción.

Estos procesos de agregación de valor llevan a la superación del nivel informacional de un individuo, lo que equivale a decir, que en la medida que se sube de nivel en la pirámide se obtiene información de mayor valor en términos de análisis de contenidos.

El conocimiento como recurso estratégico.

Los conceptos claves que se han derivado de las tres palabras protagonistas de la sociedad del conocimiento son: Aprendizaje Organizativo, Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento.

· El Aprendizaje Organizativo.

La mayoría de los activos intangibles suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde podemos enlazar la teoría de recursos y capacidades con el aprendizaje organizativo. A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.

El aprendizaje organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o de intangibles. El aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y las organizaciones puedan ser más inteligentes, memorizando y transformando información en conocimiento. Podemos asociar a este enfoque los conceptos de “organizaciones inteligentes”, “organizaciones que aprenden”(learning organizations). [51]

Este enfoque permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada. [52]


En la organización, la gestión del conocimiento:

Se utiliza para el logro de la interacción de conocimiento producto a que la utilización de los mapas ayuda los grupos de desarrollo de productos y servicios a manipular centenares de ideas en breve tiempo, reagrupándolas en un pequeño número de direcciones conceptuales y a lanzar iniciativas de nuevos productos y servicios.

Este instrumento de pensamiento y comunicación tiene capacidad:

· De ahorrar enormes cantidades de tiempo.

· De involucrar un nivel más profundo de intelecto más velozmente.

· De unificar y compactar los grupos hacia la solución delos problemas.

· De conducir a la verdadera autoridad intelectual, tan fugaz (como bien saben todos los trabajadores del talento).
Como resultado de la actividad cognitiva con los mapas conceptuales, los empleados se encuentran:
· Involucrados por su comprensión y actitud en las iniciativas de cambio estratégico y de actividad de la empresa.

· En condiciones de reexaminar y comprender los datos e información que se encuentran en la base de la necesidad de cambio.

· Obligados a tratar de comprender y colaborar con los otros miembros del grupo en crear nuevo conocimiento acerca de los clientes, de la concurrencia, y sobre cualquier cambio que sea necesario para alcanzar el éxito
· En condiciones de desarrollar conclusiones que sean importantes para la empresa. Estas conclusiones las comparten todos en la organización, desde el presidente al empleado de primera fila.
· En condiciones de determinar el propio rol en el funcionigrama de la empresa y de individuar inmediatamente qué es necesario hacer para alcanzar el triunfo para ellos mismos y para la empresa.

Ejemplos de la utilización de Knowledge Manager.

Un método muy simple es hacer escribir los conceptos de seguido, aquellos que se considera los más importantes. Cuando alguien sugiere una idea a incluir en el mapa, ésta toma cuerpo, no cae o se disuelve como en una discusión de mesa, ni siquiera termina por ser relativamente confundida entre otras propuestas. En su lugar, cada concepto o idea encuentra su lugar en el mapa. Todos los participantes construyen un mapa que refleja su comprensión colectiva del problema que se enfrenta.

La construcción de un mapa en general ayuda el equipo a adquirir una mayor comprensión e identificación del problema. Los elementos se exponen en modo reticular o jerárquico, que despierta la atención al conocimiento conceptual, no al conocimiento específico.

Es posible también llegar a descubrir que los elementos, o las posibles soluciones, son más de cuantos cada participante pensara. Como resultado, la creación del mapa obliga al grupo a asumir un modo de elaboración paralela que permite una reducción significativa del tiempo de investigación.

Una vez creados los conceptos y establecidas las relaciones necesarias, el grupo puede crear nuevos dominios de conocimiento, también relevantes al problema. El conocimiento puede ser añadido, conectado y descritos los detalles para los conceptos importantes. El mapa pudiera inclusive ser ya muy grande. Al final pudiera ser necesario un "administrador" que se ocupe del mantenimiento para mejorar la legibilidad del mapa. Es posible tener centenares de conceptos en el mapa, interconectados.

Otros equipos pueden agregar sus mapas para integrar las distintas áreas y someter a todos una visión general de cómo está organizado el conocimiento. En las organizaciones con sedes distribuidas en el territorio, es posible hacerlo electrónicamente, con el mapa ya desarrollado e verlo simultáneamente en diversas localidades. En lugar de simplemente oír palabras, o ver "cabezas parlantes" en una videoconferencia, el conocimiento compartido de los mapas conceptuales permite el desarrollo de modelos cognitivos que generan comprensión inmediata, a los cuales podemos referirnos después, cuando hace falta.

Importancia de la Intranet. Confección de una página Web.

Una de las herramientas innovadoras en este contexto es lo que se conoce como Intranet, red de comunicación dentro de una organización. Mediante ella, se pueden intercomunicar todos los miembros de la organización para lograr un mejor desempeño de sus funciones y procesos.

Las principales ventajas que se obtienen al utilizar la Intranet son: facilidad para compartir archivos, utilización del correo electrónico, otros medios de comunicación y la obtención de un mejor servicio de impresión. Inclusive, si la organización cuenta con conexión a Internet se amplían las posibilidades, pues puede estar en contacto con otras localidades remotas en el resto del país o del mundo. La utilización de la Intranet es muy importante y en estos tiempos puede ser la diferencia

Antes de plantearse el desarrollo de una Intranet, tanto para una gran empresa o para un pequeño grupo de trabajo, nunca debe tratarse como una plataforma de trabajo sino como una herramienta para éste.

Por todos es conocido que las Intranets aportan un valor sin precedentes a la distribución de la información, la automatización de los grupos de trabajo y el acceso a la información corporativa. Luego, es importante aprovechar la experiencia intelectual individual de todos los miembros de la organización y tenerla disponible para su utilización global. Los usuarios pueden crear y manejar sus propios contenidos.


· Evidencias históricas demuestran desde la antigüedad que el conocimiento se ha edificado en la praxis diaria del individuo, respondiendo a sus necesidades, intereses y actitudes según el contexto histórico, económico, social en el cual se desarrolle. La evolución epistemológica del conocimiento ante un universo tecnológico abre paso, en la sociedad de nuestros tiempos, a un nuevo enfoque en el que el conocimiento adquiere valor estratégico: la sociedad del conocimiento.

· Las teorías de la gerencia han evolucionado de un enfoque mecanicista y estático a un enfoque dinámico en constante interacción con el medio, el cual el hombre modifica a través de su espectro de saberes. Por tanto, el recurso humano se ha convertido en la principal fuente de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, facilita la toma de decisiones en las organizaciones dado el paradigma actual del saber, la inteligencia y el talento.

· El surgimiento de un nuevo enfoque organizacional: la gestión del conocimiento, es una propuesta con más alcance que la gestión de la información; aunque esta última sigue siendo un elemento imprescindible dentro de las organizaciones, la gestión del conocimiento propicia la creación de un entorno que facilite la conversión de información en conocimiento y de este conocimiento en nueva información, es decir, propicia el desarrollo de una cultura organizacional.

· La implementación y uso de herramientas y técnicas en función de actualizar la gestión del conocimiento en las organizaciones de este nuevo milenio impone nuevos retos, porque constituyen la única forma de que estas logren adaptación y competitividad.


Fuente: Anónimo - Iglesia Católica

Auditorías de Seguridad en las áreas de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

Auditorías de Seguridad en las TICs.

1. Hardware.
2. Aplicaciones del software.
3. Plan de contingencias y de recuperación.


• Verificar que existan los planes, políticas y procedimientos relativos a la seguridad dentro de la organización.
• Confirmar que exista un análisis costo / beneficio de los controles y procedimientos de seguridad antes de ser implantados.
• Comprobar que los planes y políticas de seguridad y de recuperación sean difundidos y conocidos por la alta dirección.
• Evaluar el grado de compromiso por parte de la alta dirección, los departamentos usuarios y el personal de informática con el cumplimiento satisfactorio de los planes, políticas y procedimientos relativos a la seguridad.
• Asegurar la disponibilidad y continuidad del equipo de cómputo el tiempo que requieran los usuarios para el procesamiento oportuno de sus aplicaciones.
• Asegurar que las políticas y procedimientos brinden confidenciabilidad a la información manejada en el medio de desarrollo, implantación,

operación y mantenimiento.

• Verificar que exista la seguridad requerida para el aseguramiento de la integridad de la información procesada en cuanto a totalidad y exactitud.
• Constatar que se brinde la seguridad necesaria a los diferentes equipos de cómputo que existen en la organización.
• Comprobar que existan los contratos de seguro necesarios para el hardware y software de la empresa (elementos requeridos para el funcionamiento continuo de las aplicaciones básicas).
• Confirmar la presencia de una función responsable de la administración
de la seguridad en:
• Recursos humanos, materiales y financieros relacionados con la tecnología de informática.
• Recursos tecnológicos de informática.
Esto debe verificarse con los responsables de la seguridad de informática, con los responsables del centro de cómputo, de comunicaciones y usuarios que el auditor considere pertinentes.

1. Comparar proyectos con la planeación de auditoria.
2. Concertar citas con el personal que se va a entrevistar.
3. Revisar el formulario correspondiente y ver la conveniencia de actualizarlo
según necesidades específicas del negocio.
4. Ratificar y formalizar las fechas de entrevistas y visitas.
5. Efectuar las entrevistas y visitas necesarias para cubrir los puntos de este
módulo.
6. Elaborar un borrador con las principales conclusiones y recomendaciones.
7. Revisarlo con el encargado de la función de auditoria en informática.
8. Clasificar y almacenar la información de soporte en dispositivos de
almacenamiento seguros.
9. Revisar el borrador con el responsable del proyecto por parte de las áreas
evaluadas.
10. Elaborar y documentar formalmente las conclusiones y recomendaciones
finales de esta revisión.
11. Anexar esta información al documento que contendrá el informe final.

1. Formalizar el apoyo de la alta dirección al auditor en informática con el fin
de brindarle las facilidades necesarias para la ejecución de su trabajo.
Algunas acciones de apoyo serian:

• La alta dirección hace del conocimiento de las áreas por auditar que
algunas de sus funciones serán revisadas y se requiere su apoyo.
• Proporcionar la información requerida por el auditor en informática.
• Externar comentarios y sugerencias al auditor.
2. Conocimiento del auditor acerca de los aspectos que se evaluarán en este
módulo; esto básicamente se logra mediante una capacitación teóricopráctica
en los temas que se relacionan con la auditoria en informática.
Técnicas para obtener y evaluar la información

Aspectos por evaluar:

1. ¿Hay políticas y procedimientos relativos al uso y protección del hardware
de la organización?
1.1 Si existen, indique si están formalmente identificados los siguientes
aspectos de seguridad:
• Administración del hardware.
• Micros, minis y supercomputadoras
• Tecnología de comunicaciones, redes, etc.
• Cuantificación del hardware.
• Descripción del hardware (características básicas)
• Distribución del hardware (ubicación física)
• Áreas de informática: departamentos usuarios y áreas locales y remotas.
• Registro del hardware instalado, dado de baja, en proceso de
adquisición, etc.
• Uso del hardware: desarrollo, operación, mantenimiento, monitoreo y
toma de decisiones.
• Funciones responsables del control del hardware.
• Otros.
• Procedimientos y controles de seguridad para la evaluación, selección y
adquisición de hardware.
• Políticas enfocadas a comprobar que el software adquirido cubra los
siguientes puntos:
•Módulos de seguridad: acceso al hardware (llaves de seguridad, por
ejemplo); uso del hardware (facilidades de monitorear la operación) y
bitácoras de uso del hardware (quién, cuándo, para qué, entre otros
puntos).
• La actualización del hardware:
• Políticas orientadas a confirmar que el hardware actualizado cubra los
siguientes puntos:
• Autorización del hardware por medio de la justificación de la
actualización
• Impacto de la implantación del hardware en el medio de informática:
aplicaciones, software y costos
• Implicaciones de control en la implantación y uso del hardware
actualizado
• Reemplazo del hardware.
• Políticas para verificar que el hardware reemplazado cubra los siguientes
puntos:
• Autorización por medio de la justificación del reemplazo.
• Impacto de la implantación en el medio de informática: aplicaciones,
hardware y costos.
• Implicaciones de control en la implantación y uso del hardware nuevo.
2. En cuanto al equipo de soporte, se han de tener los siguientes datos:
• Localización física de:
• Aire acondicionado
• Equipo
• Equipos contra Incendios
• Otros

3. ¿La ubicación física del equipo de cómputo en el edificio es la más
adecuada pensando en los diversos desastres o contingencias que se
pueden presentar (manifestaciones o huelgas, inundaciones, incendios,
otros)?
Verificar si el edificio cuenta con instalaciones de escape en casos de
emergencia.
4. ¿Hay procedimientos que garanticen la continuidad y disponibilidad del
equipo de cómputo en caso de desastres o contingencias?
4.1 Si es así, ¿están documentados y difundidos formalmente?

Indique si se cuenta con controles y procedimientos para:

• Clasificación y justificación del personal con acceso a los centros de
cómputo del negocio y a las oficinas donde se encuentra papelería o
accesorios relacionados con informática.
• Restringir el acceso a los centros de cómputo sólo al personal
autorizado.
• Definición y difusión de las horas de acceso al centro de cómputo.
• Uso y control de bitácoras de acceso a los centros de cómputo.
• Definir la aceptación de la entrada a visitantes.
• Manejo de bitácoras especiales para los visitantes a los centros de
cómputo.
Comprobar el cumplimiento de estos controles y procedimientos.
6. ¿Existe personal de seguridad encargado de la salvaguarda de los equipos
de cómputo de la empresa?
6.1 ¿Fue capacitado el personal para este trabajo o simplemente sigue las
normas de seguridad que se aplican en bancos o industrias?
6.2 Si no se cuenta con tal personal, ¿a qué área o función pertenecen los
responsables de proteger físicamente el equipo?
Analizar el grado de confianza que brinda dicho personal a la protección
de estos activos de la empresa.
7. Mencione si existen políticas relacionadas con el ingreso y salida del
hardware que aseguren al menos lo siguiente:
• Que la entrada y salida del hardware sea:
• Revisada (contenido, cantidad, destino)
• Justificada (compra, pruebas, reemplazo, devolución, dado de baja,
otros)
• Aprobada por el responsable de informática que va a recibirlo
• Registrada (responsables, hora, motivo, etc.)
• Devuelta (comparar con la fecha estimada de salida)
• Devuelta en las mismas condiciones de entrada.
• Devolución autorizada por medio de un responsable de informática.
8. ¿Existe alguna función de investigación, auditoria o seguridad que se
dedique a la evaluación permanente de software, métodos, procedimientos,
etc., sugeridos en el mercado (como conferencias, publicaciones, asesores,
investigaciones) para la implantación de nuevas acciones relativas a la
seguridad que brinden continuidad en la operación y cuidado de los recursos
relacionados con informática?
8.l Si es así, ¿cuáles son las actividades principales que se asignan a esta
tarea?
8.2 En caso de que lo anterior no ocurra, ¿qué acciones garantizan la
adecuación de los controles y procedimientos de seguridad en el
momento de implantar nuevas tecnologías?

Aspectos clave por evaluar:

1. ¿Se tienen políticas y procedimientos relativos al uso y protección del
software existente?

1.1 Si las hay, indique silos siguientes aspectos de seguridad están
formalmente identificados:
• Administración del software
• Sistemas operativos, utilerías, paquetes, etc.
• Cuantificación del software (original y copias)
• Descripción (por original)
• Distribución (en qué equipos o dispositivos de almacenamiento
secundarios se encuentra, en qué lugar físico se localizan: áreas del
negocio, bancos, etc.)
• Registro del software instalado, dado de baja, en proceso de adquisición, etc.)
• Uso del software (tipo de uso, responsables de su uso, entre otros puntos)
• Procedimientos y controles de seguridad para la evaluación, selección y adquisición de software.
• Políticas para verificar que el software adquirido cubra los siguientes puntos:
• Módulos de seguridad para acceso al software, uso y bitácoras de uso (quién, cuándo, qué, etc.)
• La actualización del software.
• Políticas para confirmar que el software actualizado cubra los siguientes puntos:
• Autorización del mismo por medio de la justificación de la actualización.
• Impacto de la implantación en el medio de informática, aplicaciones, hardware y costos.
• Implicaciones de control en la implantación y uso del software actualizado.
• Reemplazo del software actual por otro.
• Políticas para asegurar que el software reemplazado cubra los siguientes puntos:
• Autorización por medio de la justificación del reemplazo.
• Impacto de la implantación en el medio de informática: aplicaciones, hardware y costos.
• Implicaciones de control en la implantación y uso del software nuevo.

2. Diga si poseen políticas relacionadas con el ingreso y salida del software
que aseguren al menos lo siguiente:

• Que el software que salga de la empresa sea:
• Revisado (contenido, cantidad, destino)
• Esté registrado formalmente en la empresa
• Justificado
• Aprobado por el responsable de informática
• Registrado (quién y a qué hora lo sacó)
• Devuelto (comparar con fecha estimada de devolución)
• Devuelto en las mismas condiciones en que salió
• El personal esté comprometido formalmente a no hacer un mal uso del mismo (copiarlo, dañarlo, modificarlo, etc.)
• Que el software que ingrese a la empresa sea:
• Revisado (contenido, cantidad, destino)
• Justificado (evaluación, prueba o respaldo de las aplicaciones del
negocio)
• Aprobado por el responsable de informática
• Registrado (quién y a qué hora lo metió)
• Devuelto (Comparar con la fecha estimada de devolución)
• Devuelto en las mismas condiciones que tenía en la salida
• El personal esté comprometido formalmente a no hacer un mal uso del mismo (copiarlo, dañarlo, etc.)
3. En cuanto a las aplicaciones (sistemas de información) que se desarrollan en la empresa, ¿se tienen los controles y procedimientos necesarios para garantizar la seguridad mínima requerida?
3.1 En caso de que existan, ¿al menos contemplan lo siguiente?
• Procedimientos de llenado de documentos fuente
• Procedimientos de uso de la computadora
• Encendido e inicialización del equipo
• Reinicialización del equipo en caso de fallas
• Manejo de bitácoras de uso de la computadora
• Monitoreo de uso de la computadora
• Niveles de acceso (perfil de usuarios) a los módulos de:
• Captura
• Actualización
• Consulta
• Generación de reportes
• Respaldos
• Otros
• Procedimientos de uso de los módulos de:
• Captura
• Actualización
• Consulta
• Generación de reportes
• Respaldos
• Otros

4. ¿Existen procedimientos que verifiquen que la construcción (programación), prueba e implantación de los controles y procedimientos de seguridad sean formalmente aprobados antes de que se utilice el sistema?
5. ¿Participan funciones de control o evaluación de sistemas, como auditores o consultores, en la aprobación de los controles de seguridad de los sistemas antes de que sean formalmente aprobados por los usuarios?
5.1 Si es así, ¿en qué etapas del desarrollo participan?
5.2 ¿Se involucran en todos los proyectos de desarrollo?
6. Mencione si los controles aseguran que el sistema contemple los procedimientos necesarios para que la información manejada en el mismo sea total, exacta, autorizada, mantenida y actualizada.
6.1 ¿Existen procedimientos para comprobar que los totales de los reportes de validación del usuario concuerden con los totales de validación del sistema computarizado?
6.2 ¿Los documentos fuente por capturar llevan preimpresos sus números consecutivos o se los asigna el usuario? Si ocurre lo último, ¿hay alguno de los controles mencionados a continuación dentro del sistema que valide la no repetición o exclusión de algún número consecutivo?
• Control de disquetes, cintas, papelería, etc.
• Control de todos los movimientos o transacciones rechazados por el sistema (comprobar que los datos erróneos para el sistema sean registrados, corregidos, alimentados correctamente y actualizados).
• Entendimiento y buen uso de los mensajes del sistema, como manejo de errores.
• Uso de bitácoras por parte de usuarios y personal de informática como pistas para auditoria.
Revisar todos los posibles controles que debe asumir el sistema y que corresponden también al usuario.
6.3 ¿Cómo se aseguran que durante la operación de! sistema se den los controles mencionados en el punto 6?
Comprobar que existan cifras de control manuales o automatizadas antes, durante y después de la operación de los sistemas que aseguren exactitud, totalidad, etc., de los datos.
6.4 ¿Cómo se aseguran que al estar el sistema en operación se cumplan formal y oportunamente los procedimientos de seguridad contemplados en el desarrollo del mismo?

a) Con una auditoria de sistemas
• Con revisiones de consultores externos
• Con revisiones del personal de informática
• Analizar si las revisiones son planeadas o surgen de la administración
por crisis.
• ¿Cómo se aseguran de que los manuales de usuario, técnicos y de operación cumplan con los estándares de la metodología de CVDS y de que sean completos?

6.6 ¿Cómo se aseguran de que el personal que va a utilizar estos manuales se encuentre capacitado en el uso de los mismos?
6.7 ¿Se documentan todas las debilidades derivadas de la revisión del cumplimiento de controles y procedimientos de seguridad durante la operación de los sistemas?

6.8 Si es así, indique silos clasifican en:
• Debilidades en los procedimientos de entrada, proceso o salida
• Entendimiento o manejo del equipo donde se encuentran los sistemas
• Dificultades en la comunicación usuarios-informática para el manejo de nuevos requerimientos o cambios a los sistemas
• Otros

7. En cuanto al mantenimiento de sistemas señale si se cuenta con un procedimiento formal para asegurar que los cambios efectuados en los sistemas sean:
• Justificados (apoyo a los requerimientos de usuarios)
• Descritos (objetivos, función, etc.)
• Probados en el área de desarrollo antes de ser trasladados al área de producción
• Revisados por funciones de control (auditoria de sistemas, consultores, entre otros)
• Aprobados por los responsables correspondientes antes de ser puestos en operación
• Registrados en bitácoras de cambios
• Actualizados en la documentación correspondiente como manuales de usuario, técnicos y de operación
• Implantados los controles de seguridad de dichos cambios
• Otros

8. ¿Hay un procedimiento formal para asegurar que los requerimientos de los departamentos usuarios sean registrados, justificados, programados, probados e implantados de acuerdo con los estándares de la metodología del CVDS?
Conviene asegurarse de que este punto esté relacionado estrechamente con el séptimo punto.
9. ¿Cómo se da seguimiento a los cambios de los sistemas sugeridos por la función de informática? Asegúrese de que si estos cambios van a ser implantados en los sistemas, sigan la pauta del séptimo punto.
10. ¿Existen procedimientos que permitan identificar con claridad las responsabilidades en cuanto al uso del sistema y equipo de cómputo donde será implantado y operado?
11. ¿Qué procedimiento se utiliza para liberar formalmente el sistema?
11.1 Indique si se registran todos los sistemas liberados y aprobados formalmente por los usuarios, auditores, función de informática, consultores, etc.
12. Una vez que el sistema está en operación, ¿qué funciones verifican que los controles y procedimientos relativos a la seguridad se cumplan de manera satisfactoria?
13. ¿Los responsables de modificar los programas fuente del sistema enoperación están bien definidos?
13.1 Si es así, ¿cómo se aseguran de que sólo ellos tengan acceso a dichos programas?
13.2 ¿Cómo se aseguran que sólo se modifiquen programas autorizados en términos formales y que se documenten en los manuales correspondientes?
13.3 ¿Cómo se aseguran los responsables de estos cambios de incluir los controles de seguridad?
14. ¿Hay un registro de los archivos existentes en cada sistema en operación (maestros y de movimientos)?
14.1 Si es así, ¿existe un procedimiento que asegure que sólo sean accesados por personal autorizado?
14.2 ¿Se tiene algún procedimiento para especificar cuáles funciones se actualizarán, consultarán o eliminarán información de los archivos de los sistemas en operación?
14.3 ¿Están clasificados los procedimientos para actualizar archivos en línea o en lote?
15. ¿Se cuenta con procedimientos de respaldo de los programas Fuente, de la documentación y de los archivos en operación?
16. ¿El respaldo de la información se encuentra en el mismo edificio?
17. ¿Sucede lo mismo con el equipo de cómputo?
18. ¿Se tienen controles para que sólo personal autorizado tenga acceso a dichos respaldos?

Aspectos clave por evaluar:

1. ¿Considera que tanto la alta dirección, usuarios como el personal de informática están conscientes de que todos los recursos relacionados con la informática son activos del negocio y deben protegerse de una manera formal y permanente? ¿Por qué?
1.1 ¿Cuáles de los siguientes recursos vinculados con informática son más importantes para la organización y cuáles tienen más y mejores métodos de protección para seguir operando y apoyando los objetivos del negocio en condiciones optimas?
Comprobar que los recursos considerados básicos, importantes o necesarios tengan los métodos de seguridad para prevenir y enfrentar contingencias; en caso de que no existan, se podrá observar que dichas consideraciones son más teóricas que prácticas. En cuanto a los recursos de
importancia mínima o desconocida, se preguntará el por qué de tales afirmaciones.
1.2 ¿Existen planes de contingencia y de Recuperación de operaciones para casos de contingencia o desastres?
1.3 Indique si dichos planes contemplan los siguientes aspectos:
• Red de comunicaciones (RC)
• hardware
• Software, aplicaciones, datos
• Recursos humanos
• Lugares físicos donde se localizan los recursos anteriores
• Otros
1.4 Si es así, ¿fueron difundidos formalmente en toda la organización? ¿Fueron elaborados por terceros, personal de informática, usuarios o se trató de un proyecto donde intervinieron varias áreas del negocio?
2. En el proceso de planeación de contingencias y recuperación y de su implantación en la empresa, indique cuáles fueron las tareas realizadas, cuáles están pendientes, cuáles en desarrollo y quiénes son sus responsables:
1. Definición de metas y objetivos del plan
2. Evaluación e identificación de riesgos
3. Elaboración de acciones, políticas y procedimientos por tipo de riesgo
4. Documentación del plan
5. Aprobación y difusión del plan
6. Simulación del plan
7. Actualización del plan
en desarrollo T = terminada 1— no iniciada
2.1 ¿Se han presentado contingencias que hayan sido enfrentadas con el plan de contingencias y de recuperación diseñado para la empresa? ¿Con qué resultados?
2.2 Si no tienen este plan, ¿qué acciones han tomado para enfrentar tales eventualidades y quiénes han sido los responsable de ejecutarlas?
3. Señale si poseen una función responsable de seguridad que verifique y de seguimiento a los siguientes puntos:
• Actualización formal de los planes
• Capacitación a los usuarios y personal de informática en cuanto a la aplicación de los procedimientos contemplados en los planes
• Supervisión y orientación en la ejecución de simulacros
• Asignación de los responsables de la ejecución de las actividades contempladas en los planes para:
• Prevención de contingencias.
• Apoyo a la empresa en casos de desastres o de contingencias con el fin de reducir en lo posible las pérdidas humanas, equipos, datos, etc.
• Reinicio inmediato o en el tiempo mínimo posible de las operaciones de la empresa.
• Otros.
4. ¿Las funciones involucradas en dichos planes los han probado? ¿Contemplan todas las contingencias o desastres probables en la(s) localidad(es) donde tiene instalaciones la organización (huelgas, diluvios, robos, incendios, otros)?
6. ¿Los planes cubren los procedimientos necesarios para prevenir los elementos causales o restaurar los primordiales?
7. ¿Se clasificó el orden en que reiniciará la operación de cada aplicación de acuerdo con las prioridades y estrategias del negocio?
8. ¿Existen acuerdos con empresas o proveedores que tengan la misma tecnología (o que sea la más compatible)?
9. Mencione si se cuenta con contratos legales que aseguren los siguientes elementos de la función de informática y de los departamentos usuarios:
• Personal (de informática y usuarios), equipos de cómputo, software, aplicaciones, telecomunicaciones, edificios o instalaciones, entre otros.
10. ¿Existe algún procedimiento formal para efectuar todo el proceso de evaluación, selección y contratación de los seguros? ¿Cuáles son dichos procedimientos?
10.1 ¿Quiénes llevaron o están llevando a cabo la negociación de los seguros?
10.2 ¿En este proceso intervienen expertos en evaluación de riesgos (administrador, responsables de seguridad, auditores en informática, especialistas o expertos financieros)?
10.3 ¿Qué plazos de cobertura marcan estos seguros?
10.4 ¿Se tienen previstas acciones legales para prevenir posibles incumplimientos por parte de las compañías aseguradoras?
11. ¿Existe una clasificación de los elementos prioritarios para que la operación de los sistemas básicos no se interrumpa por un desastre o contingencia?
11.1 Indique si la clasificación contempla los siguientes elementos: equipo de cómputo, archivos, programas fuentes, lenguajes de desarrollo, sistemas operativos, documentación, personal, entre otros
Hay que comprobar si existe un programa de capacitación formal para que el personal usuario y de informática tome conciencia de la importancia que tiene el concepto de seguridad y la oportuna y correcta aplicación de los controles y procedimientos relativos a dicho concepto.

Metodología
Técnicas
Herramientas
Capacitación y actualización

• Detectar la existencia, formalización y conocimiento de la planeación de informática en las áreas clave del negocio
• Verificar que la planeación de informática haya sido evaluada y aprobada por la alta dirección.
• Comprobar que la planeación de informática se enfoque en el soporte de los objetivos, planes, políticas y estrategias de la empresa.
• Evaluar el grado de compromiso por parte de la alta dirección con informática para determinar si el apoyo que brinda a la planeación de informática es el adecuado.
• Confirmar la existencia de una metodología en informática.
• Investigar si existen técnicas y herramientas de productividad para el
desarrollo del plan.
• Comprobar que exista un proceso formal de capacitación para el entendimiento y manejo satisfactorio de la metodología de planeación en informática.
• Evaluar el grado de cumplimiento de la metodología, técnicas y herramientas en el proceso de planeación de informática.
• Comprobar si la alta dirección, los responsables de las áreas usuarias y los responsables de informática se han involucrado en el proceso de planeación de informática.
• Verificar si se da cumplimiento a los proyectos surgidos del plan de informática.
• Evaluar el grado de dominio que tiene el personal de informática sobre la metodología, técnicas y herramientas de productividad que utilizan para el desarrollo del plan de informática.
• Valorar el nivel de estandarización que tiene la metodología de planeación de informática con respecto a las aceptadas comúnmente en el mercado (fases, tareas, actividades, productos terminados, funciones y responsabilidades, revisiones, aseguramiento de calidad, entre otros
puntos).
En caso de que personal externo realice la planeación de informática, asegurar que se cumplan al menos las consideraciones mencionadas; además, obtener evidencia de la seriedad y confidencialidad de dichos asesores, por el tipo de información que se maneja en este proceso.

1. Comparar proyectos con la planeación de auditoria.
2. Concertar citas con el personal que se va a entrevistar.
3. Revisar el formulario correspondiente y ver la conveniencia de actualizarlo según necesidades especificas del negocio.
4. Ratificar y formalizar las fechas de entrevistas y visitas.
5. Efectuar las entrevistas y visitas necesarias para cubrir los puntos de este módulo.
6. Elaborar un borrador con las principales conclusiones y recomendaciones.
7. Revisarlo con el encargado de la función de auditoría en informática.
8. Clasificar y almacenar la información de soporte en dispositivos de almacenamiento seguros.
9. Revisar el borrador con el responsable del proyecto por parte de las áreas evaluadas.
10. Elaborar y documentar las conclusiones y recomendaciones finales de esta revisión.
11. Anexar esta información al documento que contendrá el informe final.

1. Formalizar el apoyo de la alta dirección al auditor en informática con el fin de brindarle las facilidades necesarias para la ejecución de su trabajo.
Algunas acciones de apoyo serian:
• La alta dirección hace del conocimiento de las áreas por auditar que algunas de sus funciones serán revisadas y se requiere su apoyo.
• Proporcionar la información requerida por el auditor en informática.
• Externar comentarios y sugerencias al auditor.
2. Conocimiento del auditor acerca de los aspectos que se evaluarán en este módulo; esto básicamente se logra mediante una capacitación teóricopráctica en los temas que se relacionan con la auditoria en informática.

Técnicas para obtener y evaluar la información (véase tabla H. 1)

Aspectos clave por evaluar:
1. ¿Existe en su área una metodología para la planeación de informática?
1.1 ¿Esta metodología contempla qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo debe hacerse durante los proyectos de planeación de informática?
1.2 Si es así, indique si también abarca los pasos y lineamientos requeridos para la siguiente clasificación de proyectos:

• Planeación de sistemas de información por desarrollar e implantar (corto, mediano y largo plazos).
• Desarrollo e implantación de sistemas de las diferentes áreas del negocio.
• Compra e implantación de aplicaciones de mercado.
• Adaptación de aplicaciones adquiridas a externos (aplicaciones de mercado).
• Proyectos de telecomunicaciones.
• Proyectos de investigación tecnológica (hardware, software, telecomunicaciones, entre otros).
• Proyectos de evaluación y selección de proveedores de productos y servicios.
• Proyectos de desarrollo e implantación de sistemas estratégicos de información para toma de decisiones.
• Proyectos de auditoría y evaluación de informática.
• Proyectos de desarrollo e implantación de planes de contingencia y recuperación.
• Proyectos de capacitación o actualización ejecutiva, técnica y de usuarios.
• Rediseño de sistemas existentes.
• Desarrollo e implantación de sistemas integrales en el negocio.
• Aseguramiento de calidad.
• Otros relacionados con la función de informática.
1.3 ¿Esta documentada formalmente dicha metodología?
1.4 Si es así, indique si cubre cada uno de los siguientes puntos: *
• Un panorama general de la metodología
• Equipos de trabajo sugeridos según el tipo de proyecto
• Etapas de la metodología
• Tareas de cada etapa
• Secuencia de las etapas y tareas
• Responsables e involucrados en cada etapa y tarea.
• Productos terminados por cada etapa o tarea.
• Requerimientos técnicos y administrativos para el cumplimiento de cada
tarea.
• Revisiones formales e informales sugeridas para cada etapa.
• Duraciones estimadas de cada etapa del proyecto.
• Consideraciones para proyectos especiales.

* El auditor en informática debe verificar que la documentación de la metodología contemple los diferentes proyectos mencionados en la pregunta

2. ¿Cómo se aseguran un compromiso formal, un desarrollo y seguimiento eficientes, así como la aprobación final de los proyectos si no se cuenta con una metodología que contenga lo mencionado en las preguntas 1.3, 1.4 3. En caso de contar con una metodología de planeación de informática, ¿ésta fue desarrollada por personal de informática de la empresa, se compró o se
renta cuando se requiere?
3.1 ¿Se capacitó al personal de desarrollo en el entendimiento y uso práctico de la misma?
3.2 Indique si la capacitación fue impartida de manera formal por grupos de trabajo o individualmente y con casos prácticos o proyectos piloto.
3.3 ¿Se evaluó el grado de asimilación de la metodología? ¿Cómo?
3.4 Si no se capacitó al personal en el uso de la metodología, ¿cómo se asegura su entendimiento y uso eficiente durante los proyectos?
¿Desde cuándo están usando dicha metodología?
3.6 ¿Se capacita al personal de desarrollo de reciente ingreso a la empresa en el entendimiento y uso de la metodología? ¿Se contemplan los puntos mencionados en la pregunta 3.2?
3.7 ¿Se actualiza la metodología cuando es necesario?
3.8 ¿Qué actividades de investigación o consulta se realizan para formular cambios o adaptaciones en la metodología?
3.9 ¿Se documentan formalmente estos cambios?
3.10 ¿Quién aprueba los cambios a la metodología?
3.11 ¿Capacitan formalmente al personal en lo referente a la actualización de la metodología?
4. ¿Existe una congruencia de la metodología de planeación de informática con las metodologías recomendadas como .estándares en cl mercado?
¿Cómo se aseguran de que las metodologías de planeación de informáticacompradas o rentadas a externos satisfagan los requerimientos del negocio?
6. Mencione cuáles son las etapas, tareas, productos y los responsables del proceso de planeación de informática que se lleva en la empresa (verificar la congruencia con los estándares metodológicos más aceptados).
6.1 Las etapas mencionadas deben cubrir al menos los siguientes
aspectos:
• Estudio de la situación actual y tendencias de los aspectos culturales, tecnológicos y económicos, entre otros.
• Análisis de la competencia: fortalezas, debilidades, imagen, aspectos financieros, etc.
• Expectativas y grado de satisfacción de los clientes: productos, servicios, expectativas, oportunidades.
• Evaluación de la situación actual del negocio: aspectos culturales, tecnológicos y económicos, sistemas de información, fortalezas y debilidades.
• Análisis de los planes del negocio: metas, objetivos, planes tácticos y estratégicos, etc..
• Evaluación de cada una de las áreas del negocio en aspectos relativos a sistemas de información, tecnología, proyectos estratégicos, entre otros.
• Análisis y formulación de las áreas de oportunidad para apoyo a la alta dirección: factores básicos de éxito, proyectos estratégicos, inversiones, expectativas, apoyo requerido de informática, etc.
• Elaboración y formulación del plan de informática.
• Proyectos tácticos y estratégicos que cubran los siguientes puntos:
• Sistemas de información, administración de la función, equipos de cómputo, telecomunicaciones, auditoría en informática, investigación de la tecnología de informática, evaluación y adquisición de productos y servicios, proyectos conjuntos alta dirección — informática, proyectos conjuntos entre usuarios e
informática, etc.
Aspectos clave por evaluar:
1. ¿El personal de informática sabe cuáles son las técnicas requeridas para el desarrollo, seguimiento y documentación de las etapas de planeación de informática?
1.2 ¿Existen dichas técnicas para la planeación de informática en la empresa?
1.3 ¿Se capacita formalmente al personal de desarrollo de sistemas en el uso y aplicación de estas técnicas?
1.4 ¿Se capacita al personal recién contratado en el manejo de las mismas?
1.5 ¿Qué procedimiento se utiliza para la capacitación del personal de desarrollo en el uso de metodologías y técnicas?
2. Explique cuáles de las técnicas siguientes son usadas en el desarrollo de sistemas por su empresa:

Listas de verificación
Entrevistas
Listas de verificación de aseguramiento de calidad

Control de proyectos
Análisis organizacional (sistemas de negocio)
Análisis costo/beneficio
Documentación
Diagramación
Modelación de datos y procesos
Investigación
Manejo de equipos de trabajo
Otros (especifique)

3. ¿Quiénes y cómo determinaron cuáles eran las técnicas requeridas para el desarrollo e implantación de sistemas de información del negocio?
311 ¿Su uso está generalizado en la empresa? ¿Cómo se aseguran deque se aplique?

Aspectos clave por evaluar:

1. ¿Existe una clasificación de las herramientas de productividad utilizadas por su empresa en la planeación de informática? (Entiéndase por herramientas de productividad los medios computarizados — hardware o
software— y manuales
— instrumentos de medición, diagramación, etc.— que utiliza el personal de
informática en la planeación.)
1.2 Si es así, ¿podría indicar cuáles de los siguientes utilizan en su
empresa?

Procesadores de palabras
Hojas electrónicas
Graficadores
Diagramadores
Presentadores
Generadores de aplicaciones
Generadores de bases de datos
Ingeniería de software
Índices de productividad
Otros (especifique)

1.3 ¿Su uso está generalizado en la empresa? ¿Cómo se aseguran de
que se aplique?

Aspectos clave por evaluar;
1. Mencione si existen procedimientos formales para capacitar al personal de planeación de informática (o puestos equivalentes) en:
• Entendimiento y aplicación de metodología de planeación de informática.
• Técnicas para efectuar las etapas de la planeación de informática.
• Herramientas de productividad requeridas en la planeación de informática.
1.2 ¿Se documentan dichos procedimientos?
1.3 ¿Hay un responsable directo de elaborar, actualizar, documentar y
definir estos procedimientos de capacitación?
1.4 ¿Cómo se asegura el cumplimiento oportuno de tales procedimientos?
1.5 Si existen, ¿al menos contemplan lo siguiente?
• Calendarios de los cursos.
• Responsables de impartir los cursos (personal externo o interno).
• Puestos o funciones que requieren dichos cursos.
• Costos estimados de los cursos.
• Beneficios esperados de cada curso.
• Parámetros de medición para asistentes y expositores.
• Material requerido para cada curso.
• Responsables de la organización de los cursos.
2. Si no se tiene un proceso formal de capacitación, ¿cómo se da seguimiento al entendimiento, uso y actualización oportuna de la metodología, técnicas y herramientas de productividad requeridas por parte del personal durante la planeación de informática?
3. ¿El responsable de informática está consciente de la importancia que tiene la actualización y mejoramiento continuos del personal de desarrollo de sistemas de información para la implantación de soluciones del negocio?
4. Cuando intervienen terceros (personal externo) en proyectos de planeación de información, ¿cómo se aseguran de que la metodología, técnicas y herramientas de productividad que usan cubran por lo menos los estándares (o normas) mínimos de la empresa? ¿Qué se hace si la
organización no tiene dichos estándares definidos?

El auditor en informática ha de recomendar al menos los siguientes puntos:
a) Documentar formalmente los siguientes aspectos relevantes del negocio:
• Misión
• Objetivos
• Estrategias
• Oportunidades
• Fortalezas
• Debilidades
• Amenazas
• Planes a corto, mediano y largo plazos
• Políticas
• Funciones primordiales
• Información básica para dichas funciones
• Requerimientos
• Otros

E Dirigir el plan de informática a las estrategias y objetivos del negocio orientados a planes de corto, mediano y largo plazos.
F Que sea aprobada formalmente por la alta dirección.
G Participación de los usuarios en la definición, formalización y aprobación del plan.
H Darle seguimiento formal a dicha planeación elaborando y revisando reportes específicos.

I Utilizar siempre una metodología formal de planeación de informática. La metodología debe cubrir los aspectos más relevantes de las metodologías habituales.
K La función de informática ha de desarrollar los proyectos con base en el plan maestro de informática.
L Debe existir una función de administración de los proyectos de informática
para el seguimiento del plan de informática, actualización del plan, etc.
M Todos los proyectos de informática tendrán un análisis costo / beneficio.
N Realizar estudios de manera periódica para tener:
• Una evaluación de la eficiencia en el uso de la tecnología informática
• Una evaluación de la infraestructura tecnológica actual.
• Una evaluación de los sistemas de información.
• Una evaluación de los datos de los sistemas.
• Una evaluación de la función de informática (aspectos administrativos).
Con base en los puntos mencionados, resolver el siguiente cuestionario:
1. ¿Se tienen estrategias claras y documentadas para la implantación de los proyectos de la planeación?
2. ¿Están bien definidas las funciones y responsabilidades de los recursos involucrados en cada proyecto?
3. ¿Están conscientes la alta dirección e informática del compromiso que se deriva de la planeación?
4. ¿Está consciente la alta dirección del apoyo que requiere la función de informática para el logro satisfactorio de cada proyecto de la planeación?
¿Se tiene contemplada la participación de asesores externos en el desarrollo de ciertos proyectos?
6. ¿Se utilizó algún procedimiento formal para la selección del mejor asesor?
7. Indique si se cuenta con políticas y procedimientos formales para proyectos
de:
• Evaluación y adquisición del hardware y software.
• Desarrollo de sistemas de información.
• Telecomunicaciones.
• Intercambio electrónico de datos.
• Automatización de oficinas.
• Automatización de procesos de producción.
• Otros.

Espero les sea de su utilidad. Saludos y espero sus comentarios.