El desafío docente ante la informatización de los procesos de enseñanza-aprendizaje.

El desafío docente ante la informatización de los procesos de enseñanza-aprendizaje, y otras propuestas -de algunos pocos- que lo intentan desplazar del ámbito escolar para relegar al alumno a una escolaridad virtual y de e-learning.

Desde mi punto de vista, cada cambio a un nuevo paradigma, cada punto de inflexión, por ejemplo, como en el que se está dando en la educación argentina, trae consigo una natural resistencia al cambio de quienes posiblemente mas vulnerables se encuentran intelectual y psicológicamente hablando, respecto de la tecnología, y que son los docentes (en especial los mayores de 50 años) ya que, muchos han tenido que pasar de solo utilizar un simple celular, a tener que utilizar una netbook, un Sistema Operativo y a toda una infraestructura de redes, de sistemas y de programas escolares detrás, con lo que este punto de inflexión significa en ese sentido, y aunque todo esto parezca muy complejo, -objetivamente hablando-, no lo es en absoluto.

¿Que clase de CIO IT (Chief Information Officer) es usted?

Aunque se vea sorprendente, las suposiciones relacionadas con la gente en general -especialmente referente a sus actitudes, creencias y comportamientos relativos al trabajo-, afectan en gran medida el ambiente de trabajo.
Teniendo en cuenta los dos puntos y pensamientos siguientes, ¿cual de ellos representa mejor su manera de pensar?


1º Afirmación propuesta:


A las personas les desagrada trabajar por simple naturaleza y debido a eso lo evita siempre que sea posible. Tienen una ambición muy escasa y les gusta ser dirigidas. Por sobre todo buscan tener seguridad. Para lograr que la gente trabaje, es necesario utilizar la coerción, un estricto control y las amenazas de castigo. 


2º Afirmación propuesta:

¿Formación en tiempos de crisis? Una Necesidad

En los tiempos de cambio en los que nos movemos en los últimos meses hay una tendencia bastante frecuente en las empresas a eliminar “gastos no necesarios” y curiosamente, uno de esos gastos es siempre el capítulo dedicado a formación. Sin embargo…¿Cuál sería el resultado si precisamente ahora nos volcamos en esta actividad?... El camino hacia el éxito.

Resumen:

El resultado final de la empresa depende en gran medida del grado de preparación del propietario y su equipo directivo, si entendemos por tal preparación, una actitud mental adecuada.
Se pueden y se deben aprender habilidades directivas; sin embargo, más allá de ello, no se obtienen resultados sin la adecuada actitud.

Hoy en día, y en base a la experiencia de muchos emprendedores de éxito radica básicamente en su actitud mental.

Henry Ford decía “ si cree que puede o si cree que no puede, en ambos casos tiene razón” . Esta frase encierra la base de este artículo y ello porque la razón más significativa para el éxito o el fracaso de una empresa es el sistema de creencias de los propietarios y del equipo directivo. Sin el apropiado sistema de creencias, nada funciona.

Precisamente cuando me refiero a formación en el ámbito empresarial como inversión estoy hablando de lo que hoy parece estar tan de moda pero que muchos no conocen en toda su dimensión: el coaching aplicado a los negocios.

Estamos habituados a recibir, de una forma u otra (cursos, seminarios, consultorías, libros, etc…) conocimientos sobre sistemas y procedimientos para esto o lo otro que se nos supone garantizan alcanzar nuestros objetivos. Y sin embargo, en ocasiones, aún la más estricta aplicación de estas soluciones no nos conduce al resultado esperado .

La razón radica en que no se pueden aplicar estas respuestas, soluciones o claves, a menos que el empresario y su equipo directivo están preparados mentalmente. Y esta preparación mental hace referencia a la realidad que creen como cierta en cada situación.

El problema es que la realidad que creemos como cierta es el resultado de nuestras creencias y estas son las responsables de que, en muchas ocasiones, no podamos ver más allá de lo que ocupa nuestra mente y esto nos impida ver la realidad de otros.

Con el coaching decimos que en la empresa el éxito es la combinación de dos factores: personas + sistemas. El uno sin el otro no conducen al resultado esperado. Es decir, podemos tener unos fantásticos sistemas pero si las personas no se involucran, no alcanzaremos el éxito. Y al revés, podemos contar con un equipo de personas magnífico, pero sin sistemas, tampoco nos van a conducir al resultado que queremos.

Por eso es importante añadir este factor “persona” en el concepto de formación actual en la empresa; no en un plano teórico como en muchas ocasiones hemos visto todos, sino en el más estricto sentido práctico del día a día, trabajando al lado de cada una de esas personas, sacando lo mejor de si mismas y favoreciendo una apertura mental en su actitud hacia la empresa.
Sólo así se puede garantizar una mejora en los resultados y especialmente, y desde el punto de vista del empresario, sólo así puede recoger de su empresa la verdadera riqueza que esta le proporciona, es decir, una mejor calidad de vida.

El objetivo del coaching aplicado a las empresas es hacer de cada una de ellas un negocio rentable que funcione aún sin la presencia del propietario/s. Y eso sólo se consigue partiendo del punto “cero” ( como decía Sócrates- “sólo sé que no sé nada”-) y abriendo la mente a nuevos aprendizajes que permitan una adaptación al cambio rápida y con garantías, en todas y cada una de las personas responsables de la dirección de la misma.

Cambiar nuestros paradigmas a través de este enfoque de coaching nos va a permitir no sólo contribuir en mayor medida al éxito de nuestras empresas sino que además nos da nuevas herramientas de actuación y comportamiento para nuestra propia vida que nos permiten mejorar nuestros resultados personales y profesionales.

Reflexione unos minutos sobre ello y seguramente será un tiempo valiosísimo para su empresa y/o equipos. Recuerda la frase de Henry Ford que comentaba al inicio del artículo: “ Si cree que puede o si cree que no puede, en ambos casos tendrá razón”.

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Gestión del Desempeño

Como medir con más objetividad el trabajo y el rendimiento de las personas

A medida que la tecnología y las máquinas han pasado a formar parte del paisaje empresarial cotidiano, se ha vuelto a subrayar la importancia del potencial creativo de las personas y del valor añadido que estas personas aportan al día a día de cualquier empresa.
Empleados y trabajadores han pasado a ocupar el número uno de preocupaciones en las listas de las organizaciones. Nos enfrentamos a un nuevo sistema de gestionar y de valorar a las personas dentro de las empresas, y el capital humano se ha convertido en uno de los bienes más preciados. De ahí los esfuerzos en retener a los mejores empleados, en utilizar la formación como vía de realización, estudiar los distintos casos para conciliar de buena manera la vida personal y la laboral... Se ha llegado a la conclusión (antes olvidada) que para conseguir hacer crecer una compañía, hay que conseguir que sus empleados avancen de igual manera. Las empresas destinan muchos recursos al capital humano, y como respuesta a este esfuerzo esperan, evidentemente, buenos resultados. Hay que evaluar para mejorar.

La evaluación tradicional, que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%) pasa por alto lo que de verdad le interesa conocer de las personas. En el mundo actual, la información y la tecnología cambian a cada momento, pero la esencia de una persona (sus facilidades de relacionarse, de hacerse responsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto de trabajo, de interesarse por su propio crecimiento profesional), tienen un carácter más permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador competente de un trabajador incompetente. En el pasado, el área de desarrollo del capital humano se centraba en solventar las carencias que presentaba cada persona. Hoy se trabaja en la evolución de cada trabajador en su puesto. La consecución de los propios logros del trabajador forma parte de los objetivos de la empresa.

¿Cómo medir toda esta información con criterio y objetividad? ¿Cómo cuantificar los logros obtenidos? ¿Cómo medir el rendimiento personal de cada uno de los trabajadores? Quizá usted piense que le basta con echar una ojeada por las mañanas, apuntar quién llega puntual, quién se queda hasta tarde en su despacho, o quién acude más veces a preguntarle o pedirle consejo. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero resultan insuficientes. Contando con un sistema formal puede identificar a los empleados que cumplen lo esperado y a los que no lo hacen. Incluso las decisiones sobre ascensos, compensaciones y otras más dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado. Además de la planificación y proyección de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organización. No debe enfocarse jamás como un examen o valoración unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona.

Se acerca el mes de diciembre, final de año y momento de echar la vista atrás, hacer balance y sacar conclusiones. En los próximos meses las medianas y grandes empresas llevarán a cabo el proceso de evaluación de resultados obtenidos y, en ocasiones, también las de competencias. Esa hora de la gestión del desempeño. “En muchas empresas no se aprovecha el potencial de las evaluaciones de desempeño, que a veces se convierten en un trámite administrativo más. La coherencia sostenida es clave para cambiar esta tendencia”. Es lo que afirma Carlos Pelegrín, director de desarrollo y formación de Telefónica de España. ¿Qué opina de cómo se realiza esta tarea en su empresa?
¿Cuál es el objetivo de medir el rendimiento de las personas?

Es el proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempeña, así como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos. Podemos definirlo como conseguir una buena fotografía de la situación laboral de todos los trabajadores que integran una empresa, atendiendo al nivel de sus conocimientos, habilidades y conductas en sus respectivos puestos de trabajo. Además, una vez medidos estos conocimientos presentes en la empresa se trata de compararlo con la plantilla ideal definiéndola como aquella que permite conseguir los objetivos estratégicos de las compañías.

Principios de la Evaluación de Desempeño

-Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o estándares, completamente verificables.
-Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto, es decir con el diseño del puesto de trabajo, si esto no se cumple, entonces la evaluación carece de validez.
-La evaluación del desempeño es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de la actuación y de los resultados de los empleados.
-La evaluación del desempeño se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde a los objetivos aprobados para cada etapa.
-Toda evaluación deberá ser discutida con el empleado, por parte del supervisor, y deberá indicar el período de tiempo evaluado.
-Las evaluaciones del desempeño tendrá resultados únicos y particulares para cada empleado.
-Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus propios puntos fuertes y débiles, quedando a su cargo toda decisión que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeño.
-El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la Evaluación y esta se desarrollará en un clima favorable entre evaluador y evaluado.
-El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.
-Además, el sistema de evaluación tiene un doble valor ya que aumenta la productividad de los profesionales del departamento de recursos humanos y es un elemento clave para orientar de modo efectivo y estratégico la inversión en desarrollo y formación.

Finalidades de la evaluación del desempeño

-Evaluar el rendimiento y comportamiento de los empleados.
-Evaluación global del potencial humano.
-Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización
-Mejorar los patrones de actuación de los empleados
-Detección del grado de ajuste persona-puesto
-Proporcionar un sistema de doble vía de información.
-Establecimiento de sistemas de comunicación dentro de la empresa
-Implantación de un sistema que motive a los empleados a incrementar su rendimiento.
-Establecimiento de políticas de promoción adecuadas
-Aplicación de sistemas retributivos justos y equitativos basados en rendimientos individuales.
-Detección de necesidades de formación o reciclaje
-Mejorar las relaciones humanas en el trabajo
-Para obtener datos acerca del clima laboral, así como detectar problemas ocultos o en fase de latencia
-Validación de los programas de selección
-Autoconocimiento por parte de los empleados
-Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y subordinado, basadas en la confianza mutua.
-Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en el período de tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que revisa el grado de cumplimiento de los objetivos anteriores
-Actualización de las descripciones de puestos
¿Cómo puede ayudarnos la tecnología a evaluar de una manera objetiva?

Lo que se necesita, ha quedado claro, es información. Cantidades ingentes de información que le señalen cómo evaluar con objetividad a sus empleados. Necesita conocerlo todo acerca de ellos: Su nivel de rendimiento diario, por meses, por proyectos, problemas en cumplir determinados plazos, momentos personales difíciles, responsabilidades nuevas adquiridas, incapacidades no superadas, grado de entrega, de integración con el equipo... Podemos seguir y seguir y llenar folios y folios. ¿Cómo conseguir reunir toda la información necesaria para evaluar el desempeño de todos los empleados de todos los departamentos de la empresa? Si es una empresa grande, el problema es la cantidad de información. Y si es pequeña, la calidad: Es mucho más difícil ser objetivo con el trabajo de alguien que es familia, conoces mucho, trabajas codo a codo o peleas constantemente.

Fuente: (http://www.microsoft.com/spain/empresas/empleados/objetividad_rendimiento.mspx)

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Uno de los vastos combustibles para la innovación constante en las TICS: La Gestión del Conocimiento en las Organizaciones.

La Gestión del Conocimiento en las Organizaciones.

Entre los múltiples planteamientos que ha hecho Drucker [39] respecto al tema del conocimiento en las organizaciones, se destaca su opinión acerca de que el conocimiento es hoy el único recurso significativo porque los tradicionales factores de producción - suelo (recursos naturales), trabajo y capital – aunque no han desaparecido se han convertido en secundarios. Pueden obtenerse fácilmente siempre que haya conocimiento.

Según el autor el conocimiento ha pasado de una situación referida al desarrollo intelectual de la persona a otra como factor de producción, tomando como base su utilidad. Aplicar conocimiento a lo que se sabe de productividad; pero hacerlo en tareas nuevas o diferentes es innovación.

Lozano [40], por su parte, sostiene que el entorno actual del mundo empresarial se encuentra en un constante proceso de cambio, promovido en muchos casos por la tecnología, así como por la asunción del concepto de globalización del mercado, lo que obliga a considerar otros elementos dentro del ámbito de las organizaciones, de carácter intangible tal como el conocimiento que posee su personal. Es este conocimiento el que va a permitir crear nuevos productos y servicios y, por tanto, crear cada vez más valor para la organización.

Nonaka [41] afirma que el conocimiento, en el ámbito organizacional, es la creencia justificada de ciertas técnicas adquiridas empíricamente y sostiene que la creación del conocimiento organizacional debe entenderse como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas, lo cual constituye la clave de la innovación en las empresas.

Por lo tanto, la innovación y el conocimiento que hace posible esa innovación, aunque no se incluyen en la contabilidad clásica de las organizaciones, se han convertido en importantes fuentes de ventajas competitivas. Ante esa realidad, la importancia del conocimiento se acrecienta y en la actualidad se plantea el surgimiento de un nuevo tipo de organización: la basada en el conocimiento.

La organización basada en el conocimiento se considera “una suprared de recursos de conocimiento compuesta por una red de recursos humanos, la red de recursos de información y la red de recursos informáticos y telemáticos”.


Las organizaciones basadas en el conocimiento se caracterizan por generar, procesar y gestionar la información para transformarla en conocimiento. Entre sus objetivos deben

encontrarse el desarrollo profesional y personal de sus miembros, la aplicación del máximo potencial de los profesionales y la continua innovación y mejora de productos y servicios. En pocas palabras es una organización que depende del conocimiento de sus empleados.

En opinión de Berenguer [43] estas organizaciones deben resumir las siguientes características:

· Considerar el tiempo como factor crítico.

· Tener claro que la tecnología no vuelve a una empresa más competitiva.

· Darse cuenta de que sólo el mercado decide el éxito de n producto, independientemente de su calidad.

· Tener una cultura organizacional basada en compartir conocimientos y valorar los resultados a medio y a largo plazo.

· Respetar las aportaciones individuales de cada persona. Si no se valora al que realiza una contribución, acabará por irse a la competencia, y con él, su conocimiento.


Todo lo que conlleva a que las organizaciones deben producir nuevos conocimientos mediante la experiencia, las aptitudes y actitudes en el desarrollo de una cultura organizacional, es decir, deben crear un ambiente de conocimiento en el que converjan la calidad de los recursos humanos, la capacidad de gestionar la información y la habilidad del modelo organizativo para implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados.

La organización debe involucrarse completa en el proceso de la creación del conocimiento; pero la responsabilidad en la generación de políticas, estrategias y tácticas es función de la alta gerencia.

En este contexto, el conocimiento depende, entre otros factores, de la eficaz gestión de la información, aunque las tecnologías de la información que inciden sobre ésta no son

suficientes para alcanzar el conocimiento. La tecnología es una herramienta necesaria; pero no ocupa el primer lugar.

Consecuentemente, muchos autores afirman que existen dos soportes básicos del conocimiento: los recursos humanos que intervienen en los procesos de producción o de soporte organizacional (formación, capacidades, cualidades personales, entre otros.); y la información manejada en dichos procesos que capacita a estas personas, incrementa su formación o habilidades para el desarrollo de sus tareas [44]. Además de elevar los resultados de la organización si se maneja bien.


· Taxonomía del conocimiento.


Existen diferentes clasificaciones del conocimiento que responden a distintas variables como el propósito y el origen.

Polanyi [45] apunta la existencia de dos dimensiones del conocimiento: conocimiento tácito y conocimiento explícito.

Las nuevas experiencias son siempre asimiladas por medio de conceptos que el individuo ya posee y que, de algún modo, recibió o heredó de otros usuarios del lenguaje. Toda comunicación se basa en una medida significativa en conocimientos que no pueden expresarse, como tampoco puede expresarse nuestro conocimiento de los procesos mentales. Estos conceptos son tácitos; en consecuencia, todo nuestro conocimiento se basa en una dimensión tácita.

El conocimiento tácito es aquel que se encuentra en la mente de las personas; es el producto de la experiencia, la sabiduría, la creatividad, y resulta difícil expresar o formalizar. Es entonces aquel conocimiento que la persona tiene incorporado sin tenerlo permanentemente accesible a la conciencia, pero del cual el individuo hace uso cuando las circunstancias lo requieren y que es utilizado como instrumento para manipular el fenómeno que se está analizando.

El conocimiento tácito es altamente personal y difícilmente transferible o comunicable. El conocimiento tácito define el contexto que permite que una percepción focalizada sea posible y que resulte comprensible y fructífera. Su transmisión, de ser posible, requiere de actividades conjuntas y compartidas. En un influyente estudio sobre la construcción del láser TEA H. Collins sostenía que “The major point is that the transmission of skills is not done through the medium of written words”. Esa y otras experiencias han llevado a los estudiosos de la sociología del conocimiento científico y tecnológico a sostener que “the diffusion of knowledge could not be reduced to the mere transmission of information”.

Como contraposición al concepto de conocimiento tácito aparece el de conocimiento explícito. Este último es el conocimiento objetivo y racional que puede ser expresado en palabras, oraciones, números o fórmulas, en general independiente de contexto alguno. También se lo suele identificar como conocimiento codificado ya que puede ser expresado fácilmente de modo formal y ser transmitido a otros de modo igualmente sencillo.

Cualquier tipo de conocimiento puede ser convertido, hasta cierto punto, mediante procesos de transferencia[3].

El conocimiento explícito es aquel que resulta fácil de transmitir mediante el lenguaje formal y puede ser soportado en libros, escritos, audiovisuales, etc. El propio Kanti [47] propone los siguientes modelos relacionados con el conocimiento explícito.

Sobre la base del stock de conocimiento tácito y explícito que los individuos poseen pueden generar un nuevo y mayor stock de conocimiento tácito por la interacción de dos factores[4]. En primer lugar, actúa un factor cognoscitivo que se funda en los “modelos mentales” que los seres humanos se forman continuamente respecto del mundo y que por medio de esquemas, paradigmas y puntos de vista les permite crear y modificar, en su mente, analogías y diferenciaciones. En segundo lugar, está presente un factor técnico referido al know-how concreto y a las reglas de decisión aplicables a situaciones y contextos específicos[5].

La diferenciación entre diferentes tipos de conocimiento se ha trasladado a las formas en que el conocimiento es generado. Así se han presentado diferentes modelos de producción de conocimiento. Por un lado está el “modelo algorítmico” de acuerdo con el cual la actividad científica produce y transmite cierto género privilegiado de enunciados proposicionales, independientes de toda connotación particular proveniente de los contextos sociales en que fueron generados y en los que adquirieron significado. Tales enunciados constituyen las bases reconocidas de conocimientos respecto del mundo físico. El modelo alternativo reconoce que el conocimiento se produce en un medio social y cultural que lo condiciona y, en tal sentido, debe asignarse mucha importancia al conocimiento tácito para una adecuada comprensión de la actividad científica.

Esta discusión llegó también al campo de la economía a partir de las obras de Richard Nelson y Sidney Winter[6]. Dichos autores acudieron al concepto de Polanyi de conocimiento tácito al señalar que “the knowldege that underlies skillful performance is in large measure tacit knowledge in the sense that the performer is not fully aware of the details of the performance and finds it difficult or impossible to articulate a full account of those details”.

Nelson y Winter consideraron que las situaciones relacionadas con el conocimiento tácito no tenían un carácter absoluto sino que eran contextuales.

Señalaban que la condición de tácito no implicaba ser “inarticulado” aunque la inarticulabilidad de cierto tipo de conocimiento general implicaba, por cierto, que se trataba de conocimiento tácito. En consecuencia, ciertos tipos de conocimientos podrían ser tácitos en determinadas ocasiones y explícitos en otras[7].

En importantes trabajos anteriores de Richard Nelson y de Kenneth Arrow el conocimiento científico y tecnológico había sido siempre considerado como “información”, de modo que poseía las características y propiedades de los bienes públicos. Por lo tanto, no podía ser

producido y distribuido en forma óptima a través del mecanismo de los mercados competitivos. Con estos argumentos se fundamentaba la necesidad de conceder subsidios a la ciencia y a la investigación. Pero si el conocimiento es tácito, y por lo tanto no codificado, ya no tiene las propiedades del bien público y el argumento del fallo del mercado no se sostiene.

Según algunos autores, la conversión de conocimiento tácito a explícito, es lo que permite hablar de la Gestión del Conocimiento. Significa que si el conocimiento no se formaliza, es decir, si no se convierte en información, resulta imposible planificarlo, organizarlo, dirigirlo y controlarlo.

La gestión del conocimiento en su propósito de difundir constantemente conocimiento, debe desarrollar la explotación de productos/servicios de información especializada con alto valor agregado para desarrollar nuevos y diferentes procesos, y productos dentro de las organizaciones.

· De los datos al conocimiento organizacional.

Por tratarse de un campo de estudio recientemente incorporado a las Ciencias de la Administración, los conceptos asociados y la terminología relacionada todavía se encuentran en fase de desacuerdo por parte de los investigadores y expertos, lo que justifica no sólo la necesidad de explicar los nuevos conceptos – o viejos con nuevo significado – sino también identificar una pauta de nomenclatura para ser utilizada a lo largo del capítulo.

Sanguino [47], en sus investigaciones realizó una revisión de los principales autores en dichas materias compilando varias acepciones de la palabra, las definiciones más significativas para estos términos fueron:


DATO: “Elemento o cantidad conocida que sirve de base para la resolución de un problema”. “Principio en el que se asienta una discusión”. “Elemento o base para la formulación de un juicio”. “Lo que se presenta a la conciencia como inmediato, no construido o no elaborado”.

“Elemento de información o representación de hechos o de instrucciones, en forma apropiada para el almacenamiento, procesamiento o transmisión por medios automáticos”.


INFORMACION: “Acto o efecto de informar (se), informe”. “Datos acerca de alguien o de algo”. “Comunicación o noticia traída al conocimiento de una persona o del público”. “Instrucción, dirección”. “Conocimiento amplio y bien fundamentado, resultante del análisis y combinación de varios informes”. “Según la teoría de la información, medida de reducción de la incerteza, sobre un determinado estado de cosas, por intermedio de un mensaje (en este sentido, información no debe ser confundida con significado y presentarse como función directa del grado de originalidad, imprevisibilidad y valor sorpresa del mensaje, siendo cuantificada en bits de información)”.


CONOCIMIENTO: “Acto o efecto de conocer”. “Idea, noción”. “Noticia, ciencia”. “Práctica de vida, experiencia”. “Discernimiento, criterio, apreciación”. “Conciencia de sí mismo, acuerdo”. “En el sentido más amplio, atributo general que tienen los seres vivos de regir activamente el mundo circundante, en la medida de su organización biológica y en el sentido de su supervivencia”.

De forma sintética una primera aproximación podría ser la siguiente: los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en agentes (personas, organizaciones,...), mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos conceptos.


Hay que reconocer que, lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos (información). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos; pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las mismas tendencias para la acción, ni para estados idénticos de conocimiento. Sólo podemos conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro. Esto es así, porque el conocimiento es información puesta dentro de un contexto (experiencia).

En definitiva, los datos una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización se convierte en Capital Intelectual. [48]

Páez Urdaneta, por su parte, para su definición acude a la llamada pirámide informacional que está formada por cuatro niveles, la que se muestra a continuación:



--INTELIGENCIA--

------CONOCIMIENTO------

---------INFORMACIÓN---------

--------------------DATOS--------------------


Cantidad

.

La representación de estos cuatro conceptos en la pirámide implica una jerarquización definida por las variables calidad vs. cantidad. Este autor propone el concepto de información como materia asociada a la definición de datos.

Datos: Registros iconónicos, simbólicos (fonémicos o numéricos) o sígnicos (lingüísticos, lógicos o matemáticos) por medio de los cuales se representan hechos, conceptos o instrucciones.

Por el contrario, otros autores, expresan que los datos en sí, carecen de significado y no tienen uso.

Igualmente, cuando Páez Urdaneta habla de información se refiere a su propuesta de información como significado.

Información: Datos o materia informacional relacionada o estructurada de manera actual o potencialmente significativa.

Debons sostiene que: “.... información es el proceso pragmático de interacción con el mundo ambiental que la rodea. Es el resultado de estar consciente, de estar vivo”.

Al enunciar, Páez Urdaneta el concepto de conocimiento lo asocia a la información como comprensión.

Conocimiento: Estructuras informacionales que, al internalizarse, se integran a sistemas de relacionamiento simbólico de más alto nivel y permanencia.

En el caso de inteligencia habla de información como oportunidad.

Inteligencia: Estructuras de conocimiento que siendo contextualmente relevantes, permiten la intervención ventajosa de la realidad.

A su vez, Davenport y Prusack (1998) definen datos como “un conjunto de hechos distintos y objetivos, relativos a eventos”. Resaltan además que “en un contexto organizacional, los datos son utilitariamente descritos como registros estructurados de transacciones”. Los datos apenas registran el hecho, sin proveer ningún juicio de valor o interpretación.

Lo que diferencia a los datos de la información es la dinámica, que entra en las organizaciones, formal o informalmente y es susceptible de variadas interpretaciones. El significado de la información depende de la utilidad que esta incorpore y de la percepción y la necesidad de quien la reciba.

Llegando a la dificultad conceptual de abordar nuevos tópicos sobre gestión del conocimiento, Spender (2001), cree que parte de la referida dificultad responde a que el conocimiento es “un término fluido y difícil de ser definido”. Indica también que el conocimiento posee características que son convencionales y otras no convencionales como “la extensión y contextualización que lo transforman en un bien público, además de las características que le permiten ser comprado y vendido, pudiendo así, ser un bien privado”.

Sveiby (1998)[8] al responder a la pregunta “¿Qué es conocimiento?” afirma que no existe consenso, ni aceptación de modo general, de ninguna definición de la palabra.

Refuerza también los variados significados que la palabra conocimiento tiene en diferentes lenguas y que la definición dependería del contexto donde se aplicara. Afirma que el conocimiento debería tener cuatro características:

· Es tácito: porque los conceptos cambian o se adaptan a la luz de las experiencias de los individuos.

· Es orientado a la acción: porque posee la cualidad dinámica de generar nuevos conocimientos y superar los antiguos.

· Está sustentado por reglas: porque la creación de patrones en el cerebro, con el paso del tiempo, permiten actuar con rapidez y eficacia, de forma automática, en situaciones inconcebibles.

· Está en constante cambio: porque el conocimiento puede ser distribuido, criticado y aumentado.

El Programa General de la UNESCO define a la información como la forma tangible de comunicar conocimiento, coincidiendo ambos términos, por primera vez, en una definición de alcance internacional.

Al respecto se puede afirmar que existe una estrecha relación entre información y conocimiento, incluso durante mucho tiempo se han concebido como sinónimos. Jesse Shera contribuyó a la distinción entre ellos afirmando que informar es un proceso, una actividad, y conocer es un estado mental, de tal forma que el conocimiento es el estado de conocer. ... “El conocimiento es todo lo que un ser ha aprendido o asimilado – valores, hechos o información – y organizado de acuerdo a aquellos conceptos, imágenes o relaciones que ha podido dominar...”. [49]

La información posee una naturaleza física, objetiva y tangible; el conocimiento es subjetivo y no manipulable físicamente, es una abstracción mental. La información es la forma tangible del conocimiento, es producto y base de la producción del conocimiento.

En resumen, la información es la materia prima y el conocimiento es el recurso mental mediante el cual se agrega valor. El aumento de valor de los productos y servicios debe efectuarse a partir de un conocimiento expresado como información que incide en los diferentes resultados a saber como reducción de plazos, mayor precisión, etc.


· Valor Agregado.


Uno de los enfoques más interesantes, en torno a estos aspectos, se relaciona con el modelo de agregación de valor formulado por el destacado especialista norteamericano Robert S. Taylor en múltiples artículos y en una obra que constituye obligada consulta para cualquier especialista[9]. [50]

El postulado fundamental del enfoque de agregación de valor de Taylor, se fundamenta en la transferencia de información como respuesta intensiva a un proceso humano, tanto en las actividades formalizadas a las que llamamos sistemas, como en el uso y usos de la información que son salidas de estos sistemas. El enfoque vital del modelo de Taylor, se destaca por la concepción de estar conducido por el usuario.

El concepto de valor añadido se establece a partir del conjunto de procesos que tienen esa característica (de agregarle valor) a un producto o servicio, como se observa en las siguientes figuras que ilustran este concepto de valor agregado, en los distintos niveles de la pirámide informacional:

· Los datos pueden, mediante procesos organizacionales, ser agrupados, clasificados, formateados, etc. Cada uno de estos procesos le va agregando valor y los convierten en información.

· La información, mediante procesos de análisis como: separación, evaluación, validación, comparación, entre otros, que le agregan valor la convierten en conocimiento informativo.

· El conocimiento informativo, modificado mediante procesos evaluativos que agregan valor como: opciones, ventajas y desventajas, pasa a constituir conocimiento productivo, denominado por Páez Urdnaneta, como inteligencia.

· El conocimiento productivo, debido a procesos decisionales de agregación de valor, como el planteamiento de metas, el compromiso, la negociación o selección se transforma en un principio que conduce a la acción.

Estos procesos de agregación de valor llevan a la superación del nivel informacional de un individuo, lo que equivale a decir, que en la medida que se sube de nivel en la pirámide se obtiene información de mayor valor en términos de análisis de contenidos.

El conocimiento como recurso estratégico.

Los conceptos claves que se han derivado de las tres palabras protagonistas de la sociedad del conocimiento son: Aprendizaje Organizativo, Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento.

· El Aprendizaje Organizativo.

La mayoría de los activos intangibles suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde podemos enlazar la teoría de recursos y capacidades con el aprendizaje organizativo. A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.

El aprendizaje organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o de intangibles. El aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y las organizaciones puedan ser más inteligentes, memorizando y transformando información en conocimiento. Podemos asociar a este enfoque los conceptos de “organizaciones inteligentes”, “organizaciones que aprenden”(learning organizations). [51]

Este enfoque permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada. [52]


En la organización, la gestión del conocimiento:

Se utiliza para el logro de la interacción de conocimiento producto a que la utilización de los mapas ayuda los grupos de desarrollo de productos y servicios a manipular centenares de ideas en breve tiempo, reagrupándolas en un pequeño número de direcciones conceptuales y a lanzar iniciativas de nuevos productos y servicios.

Este instrumento de pensamiento y comunicación tiene capacidad:

· De ahorrar enormes cantidades de tiempo.

· De involucrar un nivel más profundo de intelecto más velozmente.

· De unificar y compactar los grupos hacia la solución delos problemas.

· De conducir a la verdadera autoridad intelectual, tan fugaz (como bien saben todos los trabajadores del talento).
Como resultado de la actividad cognitiva con los mapas conceptuales, los empleados se encuentran:
· Involucrados por su comprensión y actitud en las iniciativas de cambio estratégico y de actividad de la empresa.

· En condiciones de reexaminar y comprender los datos e información que se encuentran en la base de la necesidad de cambio.

· Obligados a tratar de comprender y colaborar con los otros miembros del grupo en crear nuevo conocimiento acerca de los clientes, de la concurrencia, y sobre cualquier cambio que sea necesario para alcanzar el éxito
· En condiciones de desarrollar conclusiones que sean importantes para la empresa. Estas conclusiones las comparten todos en la organización, desde el presidente al empleado de primera fila.
· En condiciones de determinar el propio rol en el funcionigrama de la empresa y de individuar inmediatamente qué es necesario hacer para alcanzar el triunfo para ellos mismos y para la empresa.

Ejemplos de la utilización de Knowledge Manager.

Un método muy simple es hacer escribir los conceptos de seguido, aquellos que se considera los más importantes. Cuando alguien sugiere una idea a incluir en el mapa, ésta toma cuerpo, no cae o se disuelve como en una discusión de mesa, ni siquiera termina por ser relativamente confundida entre otras propuestas. En su lugar, cada concepto o idea encuentra su lugar en el mapa. Todos los participantes construyen un mapa que refleja su comprensión colectiva del problema que se enfrenta.

La construcción de un mapa en general ayuda el equipo a adquirir una mayor comprensión e identificación del problema. Los elementos se exponen en modo reticular o jerárquico, que despierta la atención al conocimiento conceptual, no al conocimiento específico.

Es posible también llegar a descubrir que los elementos, o las posibles soluciones, son más de cuantos cada participante pensara. Como resultado, la creación del mapa obliga al grupo a asumir un modo de elaboración paralela que permite una reducción significativa del tiempo de investigación.

Una vez creados los conceptos y establecidas las relaciones necesarias, el grupo puede crear nuevos dominios de conocimiento, también relevantes al problema. El conocimiento puede ser añadido, conectado y descritos los detalles para los conceptos importantes. El mapa pudiera inclusive ser ya muy grande. Al final pudiera ser necesario un "administrador" que se ocupe del mantenimiento para mejorar la legibilidad del mapa. Es posible tener centenares de conceptos en el mapa, interconectados.

Otros equipos pueden agregar sus mapas para integrar las distintas áreas y someter a todos una visión general de cómo está organizado el conocimiento. En las organizaciones con sedes distribuidas en el territorio, es posible hacerlo electrónicamente, con el mapa ya desarrollado e verlo simultáneamente en diversas localidades. En lugar de simplemente oír palabras, o ver "cabezas parlantes" en una videoconferencia, el conocimiento compartido de los mapas conceptuales permite el desarrollo de modelos cognitivos que generan comprensión inmediata, a los cuales podemos referirnos después, cuando hace falta.

Importancia de la Intranet. Confección de una página Web.

Una de las herramientas innovadoras en este contexto es lo que se conoce como Intranet, red de comunicación dentro de una organización. Mediante ella, se pueden intercomunicar todos los miembros de la organización para lograr un mejor desempeño de sus funciones y procesos.

Las principales ventajas que se obtienen al utilizar la Intranet son: facilidad para compartir archivos, utilización del correo electrónico, otros medios de comunicación y la obtención de un mejor servicio de impresión. Inclusive, si la organización cuenta con conexión a Internet se amplían las posibilidades, pues puede estar en contacto con otras localidades remotas en el resto del país o del mundo. La utilización de la Intranet es muy importante y en estos tiempos puede ser la diferencia

Antes de plantearse el desarrollo de una Intranet, tanto para una gran empresa o para un pequeño grupo de trabajo, nunca debe tratarse como una plataforma de trabajo sino como una herramienta para éste.

Por todos es conocido que las Intranets aportan un valor sin precedentes a la distribución de la información, la automatización de los grupos de trabajo y el acceso a la información corporativa. Luego, es importante aprovechar la experiencia intelectual individual de todos los miembros de la organización y tenerla disponible para su utilización global. Los usuarios pueden crear y manejar sus propios contenidos.


· Evidencias históricas demuestran desde la antigüedad que el conocimiento se ha edificado en la praxis diaria del individuo, respondiendo a sus necesidades, intereses y actitudes según el contexto histórico, económico, social en el cual se desarrolle. La evolución epistemológica del conocimiento ante un universo tecnológico abre paso, en la sociedad de nuestros tiempos, a un nuevo enfoque en el que el conocimiento adquiere valor estratégico: la sociedad del conocimiento.

· Las teorías de la gerencia han evolucionado de un enfoque mecanicista y estático a un enfoque dinámico en constante interacción con el medio, el cual el hombre modifica a través de su espectro de saberes. Por tanto, el recurso humano se ha convertido en la principal fuente de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, facilita la toma de decisiones en las organizaciones dado el paradigma actual del saber, la inteligencia y el talento.

· El surgimiento de un nuevo enfoque organizacional: la gestión del conocimiento, es una propuesta con más alcance que la gestión de la información; aunque esta última sigue siendo un elemento imprescindible dentro de las organizaciones, la gestión del conocimiento propicia la creación de un entorno que facilite la conversión de información en conocimiento y de este conocimiento en nueva información, es decir, propicia el desarrollo de una cultura organizacional.

· La implementación y uso de herramientas y técnicas en función de actualizar la gestión del conocimiento en las organizaciones de este nuevo milenio impone nuevos retos, porque constituyen la única forma de que estas logren adaptación y competitividad.


Fuente: Anónimo - Iglesia Católica

LA GESTION INTEGRAL DEL CONOCIMIENTO Y DEL APRENDIZAJE

Extracto del libro "LA GESTION INTEGRAL DEL CONOCIMIENTO Y DEL APRENDIZAJE" para mis estudios universitarios.

RAFAEL ANDREU
SANDRA SIEBER

Nadie discute en la actualidad que el desarrollo de conocimiento propio es indispensable para que una empresa pueda competir efectivamente. La globalización de los mercados, la continua evolución tecnológica y la tendencia desreguladora están cambiando de manera fundamental la estructura competitiva de los mercados. En el nuevo contexto, las fuentes tradicionales de ventaja competitiva de las empresas (activos físicos, financieros, acceso privilegiado a materias primas o a segmentos de mercado protegidos, e incluso a tecnología) no son ya suficientes porque todos ellos tienden a estar más y más a disposición de todo el mundo, en igualdad de condiciones, en mercados abiertos.
Por tanto, para competir efectivamente es cada vez más necesario centrarse en el desarrollo de capacidades distintivas, en “maneras de hacer” propias que resulten difíciles de imitar para los competidores. En las empresas, esas capacidades distintivas tienen siempre una raíz en las personas, que son quienes las desarrollan y las aplican basándose en “lo que saben”. Por esta razón el desarrollo de conocimiento idiosincrático propio es cada vez más importante para las empresas -un conocimiento que estructure y dé sentido a esas maneras de hacer distintivas y difíciles de imitar (Bell, 1973; Drucker, 1993). Ello implica por supuesto aprendizaje, tanto individual como colectivo - al fin y al cabo desarrollar conocimiento nuevo implica aprender. Muy a menudo, además, es precisamente a través del aprendizaje como las maneras de hacer propias de una empresa devienen difíciles de imitar - como no se pueden comprar en el mercado; hay que aprenderlas, y eso requiere tiempo, esfuerzo, y casi siempre un contexto (organizativo, por ejemplo), que casi nunca es fácilmente reproducible o “transportable” de una organización a otra. En consecuencia, gestionar bien los procesos que llevan al desarrollo de conocimiento propio y distintivo se está convirtiendo en una prioridad para muchas empresas. De ahí la ubicuidad actual, en los ámbitos empresariales, de eso que se ha venido en llamar “Gestión del Conocimiento” (GC).